财务与业务一体化是什么

财务与业务一体化，是将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。

以业务数据为前提，以项目数据为核心。业务数据在系统中经过网上报账、往来管理或项目核算等模块功能以后，逐渐转化成为财务数据，由系统自动生成待处理凭证，财务人员处理之后，最终生成总账信息，同时系统支持各分支模块数据的报表查询。



什么是业务、财务一体化？（18日2月2017年）

      财务业务一体化的基本思想是将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机结合。将财务软件引入流程设计，建立业务、财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。在这一指导思想下，将企业的经营信息按范围划分业务事项。当业务事项发生时，利用事项来记录业务；业务事项处按业务和信息处理规则，将企业的财务、业务和管理信息集中于财务软件里，当需要信息时，具有数据使用权的各类“授权”人员通过报告工具自动输出所需信息。这种方式能最大限度地实现数据共享，实时控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来。

     虽然财务软件可以实现业务、财务一体化，但是在整个公司的管理运营上，很多公司的管理却没有实现业务、财务一体化。

    业务部门看财务：财务部门什么都要管；流程太多、审批太慢，不适应业务；说话还各种专业术语听不懂。

财务部门看业务：业务部门不按规章制度办事；为了拿下订单不关心客户回款还乱打折；客户资信记录不好，销售却要求开绿灯；

    在公司沟通会议上，财务部门通常不懂业务，不知道业务部门需要什么；业务人员也往往不懂财务，不知道财务能给他提供什么，基本上是“对牛弹琴、鸡鸭对话”。 业务部门说，财务不配合，做不了；财务部门说，业务部门不按规则办事。

类似状况常常造成公司业务部门和财务部门的矛盾激化。让业务人员了解财务的思维和工作流程，听懂基本的财务语言，在追求业绩的同时更多关注公司的战略发展。

    财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。任正非曾明确要求，“财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。混凝土结构的作战组织，才能高效 ……”

     业务、财务一体化不仅是要财务全面了解业务，业务也要全面了解财务。企业在运营管理中业务财务才能有效的衔接和配合，企业才能有序和稳定的发展。

正如舒婷在《致橡树》里写的一样，财务与业务的关系，就像橡树与木棉那样，既相互独立、又相互依偎。

备注：目前很多企业是这么一种现象，业务部门和财务部门相互独立，业务做业务的，财务做财务的。然而业务和财务又有很多需要配合的地方，如果相互独立不事前相互了解很容易会有矛盾及工作疏漏，不仅增加更多沟通成本而且影响工作效率。很多人都觉得，在一家企业运作中赚钱的是业务部，管钱的是财务部。所以业务部比财务部重要。但事实并非如此，业务部门赚钱不假，但财务部门就仅仅是管钱么？

并不是说业务部没有财务部重要。其实企业中各个部门都很重要，各部门协调合作企业才能良性运营。

如果一个财务人员对自己的职能定义为“管钱”，那么是他/她个人的悲哀；如果一家企业对财务的只能定义是“管钱”，那么是这家企业的“悲哀”

会计是门语言，我们要做的是把它准确、有效的表达出来。

案例：

益海嘉里整个集团的沟通非常畅通，从结构上来说，总部的职能划分与工厂类似，上下层有专业对应关系和相应的接口人，每个职能有相应固定格式的管理报表，层层汇总，职能总监对结果负责。从方式上来说，日常的沟通以业务模块沟通为主，不是针对某个人；除了日常的电话、邮件、视频沟通，还包括到工厂考察、了解实际情况,集团有一年一度财务经理会议，不仅会传达战略，还会在会议里分享不同公司做得好的经验，抛出一些问题共同讨论，包括对积累下来的共性的问题一起探讨解决。

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人员层面

就财务管理人员而言，总部的人员是类似专家角色，从专家的角度、从更高的视野来提供一些政策和指导性意见，但同时要求有管理跟踪，如果有问题他们也有责任，他们有义务去推动当地的执行。各业务单元的财务则要求对行业和业务环节熟悉，能够和业务人员和管理者很好地配合，相对于资历的要求，益海嘉里更看重其个人品质。业务单元的管理核心是分子公司财务经理，这部分人当地和总部都有可能招聘，总部会向当地推荐，而一般当地总经理更倾向内部提拔，因为这样的人对于企业的文化和沟通方式很熟悉，不需要很多时间磨合。财务经理的工作内容非常广泛，要分析成本、促销费用、价格折扣，每件事为什么要做、做了会有什么的结果都要分析，包括根据不同业务人员的激励考核机制不同可能带来的成本变化，相应来设计业务的运营模式等。

集团的业务条线多，产品属性不同，分布和发展也不平衡，有的企业还不赚钱，集团不会完全以KPI去考核各业务单元的财务负责人，反而是会提供一些个人发展的机会。比如益海嘉里不断有新产品上线，有的财务经理会主动申请担任管理者，作为集团是鼓励这种行为的，工厂的总经理一般也会配合。当然，一般财务经理的变动，作为CFO或者其他总部领导一定要当面去做沟通和介绍，帮助做好前后的衔接工作。陆玟妤强调：“这些年有很多财务管理者从地方迁到总部或者其他业务单元，这对于整个集团层面和个人发展都是有利的，也会有当地领导不乐意的情况，这就需要财务总部及时做好沟通和协调，可以说集团能够走到今天，财务总部在这方面的努力功不可没”。集团财务也有一个类似人事部的职能，就是负责把每个工厂有潜力的主任（主管）选拔出来，日常会做相应的安排，最终总部会派人和当地财务经理沟通，一起来面试。这些有潜力的主任会补充到集团各个业务单元，满足企业发展的需要。

   裘艳敏写于2015年7月修改于2017年2月

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什么是财务业务一体化

财务业务一体化的基本思想是，在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。在这一指导思想下，将企业的经营信息按使用动机不同划分为若干业务事件。当业务事件发生时，利用事件驱动来记录业务；业务事件处理器按业务和信息处理规则，将企业的财务、业务和管理信息集中于一个数据库，当需要信息时，具有数据使用权的各类“授权”人员通过报告工具自动输出所需信息。这种方式能最大限度地实现数据共享，实时控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来。

参考资料:百度百科词条 “财务一体化”。