现有企业的市场优势的概述

现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上，这也是产品差异化的结果，顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同，会使得产品之间产生差别。此外，现有企业的市场优势还表现在政府政策上，政府的政策、法规、法令都会在某些产业中限制新的加入者或者清除一些不合格者。

现有企业的市场优势属于波特五力竞争模型中，潜在进入者的进入威胁的一部分。现有企业的市场优势允许现有企业赚取正的经济利润，却使得产业的新进入者无利可图。



企业竞争优势都有哪些?

1、比预期的产品（服务）好

开发出一件与你的竞争对手相比要远好于预期的产品。如果你的产品无法做到比竞争对手们好上几个数量级的话，客户吗就会很简单的去寻找这个市场上最便宜的产品，而你也就永远无法建立起一个庞大的企业。

2、创造一个全新的市场

如果你的产品足够独特和引人住目，单单产品本身就已经足以定义一个全新的产品分类的话，那么，你必定是一个超级大赢家。要做到这一点并不容易，但是有很多公司一直在这样做。你只要看一下大疆，这家深圳无人机公司称霸全球民用市场不说，还渗透入诸多军事系统；还有柔宇科技，这家显示系统创业公司将帮助国产手机称霸世界。

3、成为第一家颠覆现有市场的企业

使用新技术或者商业模式创新来颇覆现有市的企业，如果能以远低于竞争对手的价格向市场提供同类产品或服务，即便你的竞争对手在市场上的地位已经根深蒂固，你依然能从他们的手中夺取客户，这就是最经典市场颠覆。比如今日头条比某博更吸引用户的喜爱。

4、抓住网络效应

网络效应是指在你的网络销售端用户人数越多，你的销售额增长就越快。社交网络和电商平台就是这一效应的完美案例。某日优鲜凭借推荐共享4折优惠的手段（外加2小时内送达），强势收割朋友、同事等熟人社交圈，用户数呈雪崩式增长。

5、获得排他性的经销权

利用各种方式和关系，建立起你独有的排他性经销权。你可以使用的方式，包括专利权，独家分销渠道，政府支持法律壁垒等。例如，“某滴出行”在中国则取得相关支持：市场准入以及基层管理机构的支持，抢到了通向霸主的船票。从而完成蛇吞象——并购了国际巨头Uber。

（二）公司外部环境分析--五力模型

波特五力分析模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

根据波特的观点， —个行业中的竞争，不是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。 五力分别是∶ 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。本质上是一种管理思想在企业营销管理实践活动中战略层面的应用工具，要求我们的企业市场营销管理者从战略分析的角度来管理企业。强调的是—种战略意识，或者说战略性思维的运用。

（一）五种竞争力分析

1.潜在进入者的进入威胁。  

决定进入壁垒高度的主要因素：结构性障碍、战略性障碍

（1）结构性障碍（进入新领域的障碍）：

波特的观点 ：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。

贝恩的观点 ：规模经济——成本

现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）

现有企业的市场优势-品牌优势（主要表现为产品的差异化）和政府政策

（2）战略性障碍（现有企业对于进入者的反应）

限制进入定价（降低价格）

进入对方领域【例子：共享单车（mobike）和共享汽车（滴滴出行）。mobike 打算进入共享汽车领域 （mobike 属于潜在进入者）；而滴滴通过收购小蓝车来进入共享单车领域。】

【举例】我国古代常见的战争场景——攻城。努力想进入城池的一方是潜在进入者，防守方是产业内部的现有企业。城墙、护城河等构成了结构性障碍；士兵使用滚木、弓箭等将入侵者打败，士兵的反击行为构成了行为性障碍。

2.  替代品的替代威胁。

（1）两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为 替代品 ，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

（2）现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。

（3）由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。

（4）源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。

总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品 销售增长率 、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

3.  供应者、购买者讨价还价的能力。  

（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。

购买者集中度高，业务量大，议价能力强。供应者集中度高，议价能力强。

（2）产品差异化程度与资产专用性程度。

供应者的产品存在着差别化，议价能力强；供应者的产品是标准化产品，或者存在替代品，议价能力弱。

供应者的产品高度专用化，议价能力强。

（3）纵向一体化程度。

购买者实行后向一体化，议价能力强。供应者实行前向一体化，议价能力强。

（4）信息掌握的程度。

购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置。

如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力。

【注意】劳动力也是供应者的一部分。经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。

4.产业内现有企业的竞争。

同业竞争者的竞争强度影响因素：产业内有众多势均力敌的竞争对手；产业发展缓慢；顾客认为所有的商品都是同质的；产业中存在过剩的生产能力；产业进入障碍低而退出障碍高。

  （二）对付五种竞争力的战略  

首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。

其次，公司必须识别在产业哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点。

最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。