浅谈施工企业的工程项目成本管理

施工企业的工程项目成本管理具体包括哪些内容？下面醉学网为建筑行业人士带来施工企业的工程项目成本管理及相关内容。

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。因此项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。造价招聘一、施工企业成本管理的主要原则科学地做好成本控制应遵循以下几条成本控制原则：

（一）节约原则成本的主要组成说明人力、物力、财力是成本的主要消耗，节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。

（二）全面控制原则项目成本的全面控制又分项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。因为项目成本涉及到项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩，与每个职工有着切身利益的关系，所以它是个全员控制的过程，要求做到人人有责，人人都参与。又因为项目成本的发生是一个连续的过程，成本控制的工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，所以它又是个全过程控制。

（三）动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现，但一旦出现对成本目标的顺利完成影响重大的问题，对此必须予以高度重视。

（四）目标管理原则目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把成本控制计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位和个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

（五）责、权、利相结合的原则在项目施工过程中项目经理、技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，同时还享有成本控制的权力。做到责、权、利相结合就是在规定的权力范围内如何开支，开支多少，同时对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考证，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，这样才能达到预期的效果，实现对成本的控制。

二、工程项目成本管理中存在的主要问题当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着很多问题，造成企业成本支出大，效益低下。主要表现在以下几方面：

（一）经营思想上存在的问题现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大了成本

（二）组织管理上存在的问题从项目的组织管理上看，成本控制存在的问题有：首先是缺少拥有权力，承担责任的成本管理部，成本是一项综合指标，它以货币形式表现，但不是纯财务问题，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及技术，施工组织，核算，管理等项目每种活动的各个方面，因而，仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制；其次在成本控制上，缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。（三）施工方案上存在的问题我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，特别是项目经理部虽然对他们的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目没有在充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本的要求三、降低工程项目成本的主要措施降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。造价招聘

（一）采取组织措施控制工程成本首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一个经济实体，应对公司整体利益负责任。

（二）采取技术措施控制工程成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

（三）采取经济措施控制工程成本

1、人工费控制：要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

2、材料费的控制：按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制，首先在保证质量的前提下，择优购料；其次是合理组织运输，以降低运输成本；再就是合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

3、机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。

4、加强质量管理，控制返工率：在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

5、加强合同管理，控制工程成本：合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。加强施工过程中的合同管理，意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。

总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，在实际工作中需要因地制宜，灵活运用。尽管不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制下有差别，但都是对建筑企业生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。“增产节约，增收节支”是企业追求的共同目标，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。

施工企业项目成本管理的有效策略

导语：加强施工企业成本管理是建立现代企业制度的要求之一，也是顺应企业发展的需要。成本管理工作核心之一是成本核算，是对企业施工经营中发生的各种耗费进行会计核算和分析。

近年来,大部分项目实行了承包责任制,一度出现以包代管的现象,项目负责人权力过剩,把项目承包当做主要的经营模式,只满足于“年初一笔帐,年尾等着算”的管理方式,财务监督成了一句空话,导致一些管理失控,成本增加; 而且项目承包中往往是包盈不包亏损,这样可能导致项目经营者对各类成本不重视,管理粗放,甚至有可能出现腐败情况的产生。一些中层管理人员也缺乏主人翁责任感,对项目进度和质量情况不闻不问,漠不关心,在职工中造成极坏影响。

2.观念保守,缺乏主动性和积极性 我国企业利润分配还在很大程度上受计划经济的影响,“按劳分配”实质上存在严重的平均主义,极大的挫伤了群众的积极性,这也是不少企业长期处于困境的一个重要原因。

3.技术革新存在发展瓶颈 一些国有企业领导对技术创新的关注度不高,主要是经理的任用期往往比技术创新的收益期较短,并且技术开发业会减少成本利润,却不能增加经理任期的业绩和利润,所以在经理任期让他们用减少利润成本的技术创新方案是不现实的。

4.成本管理问题未能引起足够的重视,非生产性费用开支过大,对成本管理带来负面影响 主要表现在:一是对项目管理认识不足,吃“大锅饭”在某些企业仍一时盛行;且习惯于传统思想观念,靠完成产值、调节工资含量包干及变更来实现赢利,而忽视提高利润指标忽视了财务对成本管理的重要性。二是由于利息负担过重、招待费用开支较大、小车费用过高等大额的非生产性开支不但挤占了正常的生产性资金,而且影响了广大职工的工作积极性,为成本控制带来了不利因素。

5.成本控制方法粗放,成本核算信息失真 建筑业企业常用的控制方法有制度控制、合同控制、定额控制等,有条件的企业还会在企业里推行标准成本会计制度。

但大多企业由于对成本控制不重视、或由于缺乏相应的人力资源等原因,往往只是采取简单的办法来应付。 有的企业仅仅以施工图预算作为计划成本的依据,有的企业甚至没有自己的定额标准,只是对施工图预算定额进行简单的调整,这样编制的成本控制指标从一开始就已失真,无法在实施过程中对成本进行动态控制。好多企业的成本控制及统计报表的编制主要由财务人员来完成,没有工程预算人员和施工人员的参与或他们参与过少,造成工程成本核算信息严重失真。

6.降低成本缺乏行之有效的措施 工程项目盈亏只有工程完工后才能知道,不能及时准确地发现成本管理中所存在的问题,难以采取有效措施降低成本;没有适应市场经济体制发展的模式,走老路甚至在老路上后退;缺乏创新意识,不能调动职工的积极性,以按劳分配为主体、效率优先、兼顾公平的分配原则,没有得到有效的贯彻;推进改革与培育人才没有放在重要位置。

二.加强施工项目成本管理的途径及方法

1.深化企业机制改革 完善内部机构,充分发挥各级成本管理部门的核算职能作用,使企业约束激励体制和内部控制制度和谐统一;加强人力资源管理,让那些能力强、组织力强、原则性强的人走上项目经理的岗位,不断提高项目效益;进一步完善薪酬体系,充分发挥职工的工作积极性,挖掘生产潜力。

2.更新观念,不断进行科技创新,养成成本控制的意识和习惯 科技创新是企业生产力和经济效益的源泉。

在施工过程中要严格按照科学施工的操作规程,严格控制施工过程,求得工期短、质量高、资金合理利用、成本低的经济效益。降低成本要从基层做起,从实际做起,多做实事,严格遵守成本开支范围,防止乱摊乱挤成本,有效控制非生产性开支,挖掘内部潜力,提高经济效益。

3.建立动态成本控制信息系统 建立项目部与企业局域网络办公一体化网络系统,使企业管理与项目管理的融合,实现全部管理信息的动态化;实现预算软件与企业定额库的共享,有利于及时发现问题,及时解决问题,将成本的控制实现真正的动态化;实现项目管理资料网络化,改变施工管理人员不参与成本控制的弊端,使收集到的实际工程数据不再失真。

4.加强施工项目的成本核算,主要是对施工过程的人工费、材料费、机械费、管理费进行有效控制 (1)人工费占全部工程费用的10%左右,要严格控制人工费。

精简管理机构人员,避免人浮于事,减少不必要的工资性支出。加强出工、出勤率和工时利用率的管理,充分调动劳务人员的积极性。在出工、出勤方面的管理可实行劳动定额制度,根据完成的工作量以及劳动定额计算薪酬。 (2)材料成本占整个工程成本的'60%左右,有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时要靠材料的节约来弥补。

工程开工前,项目经理、责任施工员必须反复认真的对工程施工图纸进行熟悉和分析,根据工程图纸测定材料理论数量,提出材料申请计划,申请计划应做到准确无误。在保证质量的前提下,坚持“阳光采购”,从“廉”采购,杜绝“灰色收入”。 根据工程形象进度,周密安排分阶段材料采购计划,用活企业流动资金,降低库存成本。要严格执行材料消耗定额,对周转材料及大宗材料,如钢材、脚手架等包死基数,实行限额领料。

加强现场管理,合理堆放,较少搬运和倒运损耗。对各种材料,坚持余料回收,废物利用,这是材料成本不可忽视的最终环节。 (3)机械费占全部工程费用的20%左右,加强机械的管理也非常重要,根据项目工程的需要科学合理选用机械,充分发挥机械的效能,更合理的安排施工流程,提高机械设备的利用率和完好率;加强现场设备维修和保养工作,降低大修,经常修理等各项费用的开支。

加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械,不断降低机械费。

5.确定适宜的质量成本 质量并非越高越好,无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加,尤其质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等造成工程成本上升,严重的还会影响企业的发展和生存。在符合合同或国家标准的要求的情况下,充分利用规范允许的正负偏差,节余材料的使用量,降低项目成本把质量成本控制在某一水平,使工程项目的质量既符合工程标准要求又具有经济性和可操作性。

工程项目成本管理探讨

施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目上尽量少的物化消耗和劳动力消耗，降低企业成本，以低成本支持低造价的竞争。

一.全员管理 成本管理，应该是全员管理，是集体参建者的共同任务。

二.全过程管理 成本控制，要对整个项目的全过程进行控制管理，既做好事前控制、过程控制、竣工结算。 1.做好事前控制 在承接项目之前，要采用风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，以将风险降低到最小程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在确保工程质量的前提下，提出多种施工方案，并从技术和经济上进行分析评价。特别是对建材市场主要商品的价格大幅度波动，在开工初期就要做好价差分析，这对工程的结算及调整概算，都具有积极的意义。

另外，应尽量提高工程量估算的可靠性，以便于宏观调控标价，既能保证中标率又可保证各专业工程的成本及合理利润。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求优先选用价格低的材料，并尽可能通过技术手段来降低材料消耗费用(如改变配合比、使用添加剂等)。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商招标，实行“货比三家”;选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量强的分包商，以及产品质量好、供货有保障、信誉好的材料商。

运用统筹法，做好各生产要素配置，对周转材料和机械设备做好购买与租赁的经济比较，选用最低成本的方式。 2.做好过程控制 近年来许多工程的工期，都被建设单位大幅度甚至不合理地压缩，施工无法按常规进行，不利于成本的科学管理。在这种情况下，公司各职能部门及现场管理部门，应提前预见、双管齐下做好成本控制。

一方面，应在工期确定后尽快进行项目核算，及时向建设单位提出因赶工造成增加费用的预算;另一方面，由项目部及时针对现场情况，提出成本节约措施，尽可能顺畅地安排施工流水，不能因为工期而忽视效益，尽量做到合理节约。 按照施工工程本身的要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工组织，均衡安排各个分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理制定工程施工网络计划，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。

各分项工程，都要根据实际情况确定合理损耗率，实行限额配料、包干使用、节约有奖、超额有罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。材料部门应建立材料明细账，实行收料记录制度，防止现场仓库账物不符。领料时，作业班组应严格按照领料手续，清点并确认。杜绝浪费和盗窃漏洞。

材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金现金量，有利于增强资金的流动性，使资金使用更合理。 周转材料和机械设备要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。 在工程进展中，管理人员应根据目标成本做好事中成本核算。以项目部为单独的.核算单位，所有收支单独列帐，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止成本超支。

3.做好竣工结算 工程竣工后，要做好工程项目的总成本结算，并写出完整的业绩报告，兑现经济责任。同时，还要根据项目成本管理各环节提供的资料，分析成本管理工作的得失，为进一步完善成本管理工作打下基础。

三.综合考虑质量、工期与成本的关系 在整个工程运行的过程中，都需要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金的使用效率，降低财务成本和管理成本。 质量成本可分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。

质量预防成本的措施费用，与不合格品的数量成反比它是一条曲线，可以找到一个最佳结合点，使质量成本的费用降至最低。 质量控制以预防为主，适当增加质量预防费用的支出，可以提高工程质量。杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。

同样，正确处理工期与成本的关系，寻找最佳工期与成本的结合点，把工期成本控制在最低点。在特殊的施工条件下，应对保证工期所支付措施费，与因延误工期造成的损失，进行比较，反复权衡。 工程竣工决算通过后，应按合同规定及时收回工程款，对追收欠款的责任，应包含在项目部的经济责任书中。

四.责、权、利并举 要建立明确有效的成本控制制度，推行标准化管理，激励机制和约束机制并举，把成本责任落实到各个岗位，落实到人，并通过签定经济责任书，明确“责、权、利”，使降低成本成为项目每个参与人员的自觉行动。 充分利用网络技术等现代化管理手段，实现信息传递的高效率。纪录的数据应有根有据，就不会出现盲目用经验进行控制所带来的失误，并能适时进行跟踪监控，对项目实施过程中的进度、完成工程量、材料消耗、人力安排进行直接控制，及时修正施工中发生的问题，把成本的过程控制落到实处。 对于积极进行管理创新、技术创新、降低成本有重大贡献的项目部及个人，应合理考虑给予经济奖励。

施工企业项目成本管理

随着我国市场经济体制的不断完善，工程项目管理已向国际化，信息化和集成化迈进，市场竞争不仅使施工企业出现机遇和挑战，同时也不可避免的使产业链内的各行各业受到鞭策和冲击。进行成本管理是施工企业提高经营管理水平进而提高企业竞争力的重要手段。

目前，有部分具有施工管理和组织经验的人成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，使得总体人员素质不高。对于项目，虽然实行项目责任制，但没有将目标成本分解，责、权、利落实不到人，因此增加了员工的消极情绪，干活敷衍了事，工作质量低下，效率降低，另外加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，造成员工责任心不强。 2.成本管理意识不强 由于长期受计划经济管理体制的影响，施工企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距很大。在项目成本管理中，公司级管甚么，项目部管甚么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。

甚至有些管理人员受传统观念的影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念，经济意识。 3.成本管理内容、方法和手段落后 目前，许多施工企业受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观念的影响，仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准，片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低，这样为获取长期效益设置了障碍。另外还有部分企业受“成本无法再降低”思想束缚，想问题，办事情靠扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业基本特征是以追求利润最大化为目标的经济组织。

另外，目前许多施工企业受传统观念的影响，仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。

二.加强成本控制管理的措施 1.以人为本，全员参与 抓住本质，全面提高人的积极性和创造性是搞好项目成本管理的前提。项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、安全管理、质量管理等一系列的管理都关联到成本，必须调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本。

职能部门应加强监督力度，对没有经过专业学习和培训，对业务不熟悉的工作人员进行培训以提高他们的.素质，同时制定相应的约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。工程项目成本管理是一项综合性很强的工作，涉及到项目组织中的各个部门，因此要想有效的降低项目成本，完成目标成本，就必须调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本。 2.建立“责、权、利”相结合的成本管理体系 施工单位要按管理结构建立各级成本责任中心，在企业内部确定责任成本层次，并将目标责任成本分解为相应管理层次的目标。

目前，不少施工企业一直不能摆脱效益低、积累少、资金紧张的局面，为了摆脱此局面，首先要转变旧观念，强化成本意识，树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为核心”的经营理念;树立“责任、成本和效益三者统一”的管理模式，构建“利润最大化”的管理理念，其次建立健全项目成本集约化管理责任体系，运用价值工程理论明确岗位职责和义务。工程项目成本盈亏关键取决于项目经理部管理和项目经理的能力和素质。在项目经理部管理中明确项目经理的责、权、利，坚持精干高效、结构合理的原则，对项目机构人员进行合理组合，把成本责任分解并落实到各个岗位，落实到专人，并要求其对可控成本负责，实施绩效挂钩，形成一个完整的成本管理体系和全员管理的格局，使降低成本成为每一管理人员的责任和义务。 3.提高项目承包班子的整体素质，培养优秀的管理团队 项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要。

如果项目管理团队素质低，将直接影响整个项目的管理水平，因此要提高项目管理团队人员的素质，特别是项目经理的整体素质。项目经理应从具有注册建造师职业资格证书的人员中选拔，在选拔过程中形成良性竞争机制，实现项目经理职业化管理;同时要定期组织进行内部交流学习，向同行吸引先进经验，不断提高其管理水平。 4.深化项目管理，提高企业整体综合实力 随着经济的发展，我国建筑企业将走向世界。在国际市场上，建筑施工企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质和网络技术应用能力。

国外一些施工企业已经将计算机及信息技术广泛应用于项目成本管理的各个阶段。为了增强国内、国际竞争力，我国建筑施工企业应当加大信息技术的应用和计算管理软件的应用，提高项目管理的效率和水平。施工企业要想在国际化的市场竞争中赢得一席之地，必须进一步深化改革，提高项目管理水平，注重企业综合素质的提升，搞好企业内部资产重组，提升企业资本运营水平，以适应当今工程承包方式的变化。

三.结论 项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业健康稳定发展的有效途径。

因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更科学、更完善。