总包商应对分包商的新经营策略

为了满足人民日益增长的物质文化需求，国民经济前一阶段高速发展，为适应经济的迅猛发展，各类总包工程或称交钥匙工程（epc）如雨后春笋般在各行各业出现。总包工程的特点是：投资费用巨大，技术水平要求高，建设周期特别长（数年），投资风险大，牵涉到多个行业等特点。但最近几年国家投资的方向和规模来看，为了加快转变经济发展方式的主攻方向，将原粗放型投资发展经济的模式，改变为以改善需求结构、优化产业结构，促进区域协调发展，着力解决制约经济持续发展的重大结构性问题，即加大了技术含量高的项目投入。这就要求总包商和分包商不断提高自己技术竞争力，加快传统产业的转型升级，推动发展现代信息网络技术在企业中的广泛运用。同时也意味着国家将放慢基本经济建设投资，上大型项目相对减少，将以前一些为经济发展需要，而没有做的事情，现在要补偿起来，如保护生态的需要。国家已经出台多项法规和政策，要求提高一些项目（设备）的技术标准，使已经建设好或正在建设的项目必须进行技术改造和升级，来满足国家对环境的强制标准，为子孙后代留下一片蓝天绿水。

分包商采用的经营手段

最终用户为了降低自己在建设中的不可预知的各类风险，将工程项目根据专业或技术要求或供货范围的不同特点，分包给不同的总包商，转移自己在技术或财务上的巨大风险，将自己的风险通过总价合同（固定价格）或总价加经济价格调整来规避。总包商与最终用户签订合同后，就意味着将各类风险承担下来，如何规避风险也是总包商需要考虑的主要问题。一个总包工程牵涉到很多行业的各类技术，总包商自己已经不可能完成所有的产品和提供良好的服务，自己也需要得到很多具有专业技术的分包商支持。总包商在招标和议标时，往往是一个分包采购会有几十个，甚至上百个分包商要求来参加投标和竞争，会让招标公司和总包商无所适从，也无法迅速分辨出谁的技术水平高，或通过性价比分析出成本价格相对较低的合格分包商。前几年国民经济的大力发展中，中小企业（分包商）也迅速发展起来，良莠不一，分包商之间的竞争加剧，面临的经营压力更大，一次经营决策的失败，分包商可能就面临破产的巨大风险，如何做好归避风险，分包商被迫采用一些非常规的各类经营手段。

针对最终用户采用的策略

国家经济政策的调整，市场竞争的加剧，使得很多重复投资的中小企业（分包商）无法像以前那样轻易接到分包合同，出现很多民营企业和中小企业接不到合同，或接到没有经济效益的合同，最终导致破产的命运。为了在夹缝中求生存，有些行业的分包商的经营工作已经打破常规，从原来的针对总包商开展经营工作，已经发展到对总包商的甲方――最终用户来制定全方位的经营策略，使用多种经营手段来攻关，大多数分包商是采用合法的经营手段，但也有部分是采用打擦边球的方法，甚至是违法的经营手段。

首先，主动与潜在的最终用户联系。通过最终用户的资质文件和现场评审，成为最终用户的合格分供方，但可能不是总包商的合格分供方。如有些属于总包商下游的分包商，在最终用户开始进行商业论证、估算成本和制定预算时，就通过设计院、投资公司和咨询公司等，开始前期的经营活动。其次，游说最终用户在招标技术文件或商务文件中推荐自己，并在推荐表中将自己的排名靠前，分包商很清楚，排名靠前就意味着有可能优先被选择。再次，在最终用户前期商业论证阶段，就让最终用户采用他们的先进技术或专用技术。后期就算最终用户同意总包商改变分包商，因技术开发周期长，影响交货周期，总包商不得以只能高价采用分包商的技术或设备，接受分包商的相关要求，总包方变得非常被动。最后，分包商利用最终用户对总包合同中部分产品采购有最终分包商确定权，或明确供货品牌等，让最终用户提前说服总包商采用自己的产品。分包商在经营活动中的所有经营成本，最终会转移到总包方，增加总包方的成本，减少利润，甚至有更恶劣的情况发生，如大幅涨价和以劣充好。

针对总包商采取的经营策略

首先，通过最终用户来了解最终可能中标的潜在总包商，前期就开始了解总包商的相关实力，如注册资金和技术实力，特别是在技术上有那些不足和短板，增强自己在这方面的技术能力，将来与总包商在技术上互补。其次，根据总包商的情况，制定详细的经营策略，主动联系EPC总包商，在前期总包商向自己询价时，报价偏高或降低相关标准或减少供货范围等策略，为将来与总包商合同谈判时，留有很大的利润和技术方案谈判空间。最后，分包商们通过成立联合实体或通过协议将几个上下游的分包商或同一个平面上的几个分包商联合起来，争取得到单个分包商无法获得的利益和技术，抱团取暖，联合起来一起参加总包商的招标，让总包商不能通过招标或分别谈判各个击破，从而降低风险和成本。

分包商通过上述一系列的经营手段，特别是一些技术上比较有特点的分包商，如设计复杂但制造简单，相关技术性能参数比别的分包商高的分包商，俱有先天技术优势，不管那个总包商中标，都能确保自己最终能中标，且尽可能使自己利润最大化。

对总包商造成的影响

分包商为了自己生存和利益最大化，为了应对来自方方面面的许多强劲的竞争对手，采用这些经营特点也无可厚非。但有些不良分包商，为了自已的私利，缺乏商业道德，损害国家和总包商的利益，与最终用户或总包商的相关采购人员内外勾搭起来，故意提高投标价格，以次充好等手段，损害总包商的利益并最终损害最终用户的利益。

（1）从技术风险角度。有些分包商利用自己掌握的专有技术或独特产品，致使总包商不得不被迫采用此项技术或产品，并故意或恶意哄抬市场价格，从中谋取暴利。或利用总包商不懂这方面的技术，而采用低劣的替代技术提供产品，或以二流或劣质设备充当好设备，从而达到他们损人利已的目地。

（2）从商务风险角度。针对不熟悉的分包商（最终用户指定的），他们前期经营成本加大，需要将此部分成本转嫁给总分包商。分包商提供低劣的技术和设备，会使总包商的声誉受到影响。在产品和设备运行一段时间后损坏，分包商就故意提供高价备件，进一步损害总包商和最终用户的利益。

（3）滋生腐败问题。由于分包商的竞争对手多，经营压力大，可能为了取得合同而采取一些打擦边球或不合法的手段，会造成本行业和社会的腐败现象越来越严重，社会不公平现象增多，最终导致合法经营的分包商破产，或也不得不同流合污采用同样的违法手段。

总包方采取的策略

在参加EPC项目总包投标前，总包商应制定详细的投标经营策略，包含对潜在分包商的详细管理计划，提前做好准备工作。针对最终用户招标文件中的供货范围和采用的技术标准仔细阅读，提前识别其中的技术和商务条款风险，制定相应的应对措施，以便顺利完成投标阶段的各项准备工作。

前期投标阶段策略

（1）签订战略合作意向。总包商应与最终用户或其上级公司通过项目建立良好的合作关系，根据分包商的经营手段，提前做好相关应对策略，即以其人之道，还治其人之身，与最终用户签订战略合作协议或备忘录等形式，确定双方良好的合作关系。要让最终用户明白，分包商选取的好坏，也一定会给最终用户带来很大的风险，并与最终用户联合，共同应对包商的经营策略，让他们回到正道上来，共同分享和承担EPC项目风险。

（2）在投标过程中，先与最终用户达成协议。将自己的优良合格分供商名单加入到合同协议中，取消或设立相关条款和限制条件，减少最终用户对总包商在自己招投标过程中的影响，去掉和减少最终用户指定分包商的权力，从而打乱分包商的经营策略。

（3）总包商通过前期经营手段，首先了解EPC合同中的专有技术，先与分包商或其它潜在的供应商提前签订战略合作协议，组织联合体一起参与投标，风险共担，同时明确与供应商和分包商的合作关系，如合作范围，确定各种型号规格的价格。前期询价时，尽可能与分包商沟通，希望他们给出合理的报价。前期询价时，总包商也尽可能在供货范围和技术文件（如制造标准上）上做文章，一般分包商很难知道最终用户的真实想法，以迷惑分包商，为后期合同谈判留有余地。

（4）专有技术能够通用化，寻找强有力的替代技术，打破分包商在技术上的垄断。即在总包商提供的采购说明书中，不管让那个分包商中标，都要求他们按总包商的技术要求来设计和制造，而不是必须按分包商的专用技术来配合设计或接口，减少技术风险，从技术源头上解决问题。

（5）控股相关分包商公司。对潜在的优良的有技术特点的供应商和分包商投资，根据项目和未来的需要不断提高注资比例，将总包合同中的设备和服务让他们做，他们赚钱了，也就等与自己赚钱了。或者与相关研究院共同投资，成立研发中心，共同开发新技术，共同承担技术风险。

执行阶段的策略

如前期采用的相关策略没有达到或只部分达到目地，或前期相关问题没有很好的解决，需要评估EPC合同中所有技术规范和要求，结合自身的技术水平和生产能力，最终确定是否自制或外购的策略。

（1）不断提高自己的研发水平。加强自身的技术研发投入。针对EPC项目中特殊的技术要求，以前没有涉及到的技术，或自身缺乏的技术能力，投入大量研发资金自己来开发，或来请第三方设计，或联合外部设计研究院，或请相关专家（借脑）来攻关或指导工作。总包商要明白，自己不可能掌握所有的技术，分工与合作是企业发展的必然趋势，总包商不可能做到大而全，总包商是金字塔结构的塔尖，必须通过分工与合作来团结一大批下属企业，以项目管理和成本为导向，率领下属所有供应商和分包商共同完成合同所规定的相关条款，一荣俱荣，让最终用户满意。

（2）通过合同形式规避相关风险。积极评估潜在卖方，特别是针对以前有问题的卖方，施加一定的影响或控制，考虑到他们手中持有的相关许可证或专有技术，他们可能是EPC总包合同中明确规定和要求的。采用签订不同的合同类型，规避自己的风险。提高自己招标阶段的门槛，将一些技术差，履行合同能力差的分包商直接拒之门外。通过签订总价合同，仔细斟酌采购条款的措辞，将其中已经识别的已知风险和未知的所有风险全部转稼给分包商，并确保分包商履行合同，满足自己的技术规范要求。

（3）通过合同上的罚款和终止条款，约束分包商的不良行为。根据合同监造协议，经常派员或常驻分包商，确保分包商按质按期交货。加强对分包商的监督和管理，全方位服务，也就是全方位了解分包商的情况，每个人都是“商业间谍”，全方位的收集对公司的有用信息，加强对分包商在履行合同各个阶段的管理。同时对参与内部招标人员及知晓此事的公司员工不得以任何形式向其它任何供应商或分包商泄露招标期间的敏感信息，否则将按公司的保密条例予以处理。

收尾阶段的策略

（1）分包商将来在产品现场多多少少会出现一些问题，有些问题他们解决起来需要和得到总包商的支持和帮助。总包商的现场经理要将所做工作反馈给采购部数据库，可以为将来的合同索赔提供依据。通过合同收尾阶段的对分包商的经验总结，再为后续项目投标或签订合同时，可以让分管新项目的项目经理作为参考和借鉴。

（2）删除某些不合格分包商。对于前期合作中有些不愉快的事情发生，特别是给总包商造成重大损失的分包商，应立即从合格分供方中替除。加强对分包商的管理，定期对相关分包商的资质进行重新评审，不定期替换不合格的分包商。并在行业内对违法违纪的分包商予以通报，要让分包商的违法违纪的成本增加，要让分包商不敢轻易做违法的事情，要让他们走向正轨经营。

总包商的策略必须是循环上升的，要比分包商多考虑下一步的行动措施和方案。只有这样才能走在分包商的前面，才能在谈判过程中占得先机。总包商也不能欺压自己的分包商，将一些不合理的商务和技术风险都转稼给自己的分包商，应该主动牵着分包商和自己一起，携手共同朝着双赢的目标发展和前进，而不是谁牵着谁的鼻子走。

.总包管理分包队伍有没新的管理办法？最好是更省成本.人力.物力。

有，目前我知道中建三局，中铁，北京地铁九号线等都在跟维景科技合作打造动态监管模式，其核心支柱是手持式监控，可视化施工管理，就是通过计算机技术和视频传输技术，使信息传递更顺畅，以便及时发现问题，解决问题，提高工作效率。通过视频，图片等形式，更直观、真实，突出特点就是便携式和实时视频传输，犹如亲临现场一样，从而节省大量的时间，提高工作效率。

对各分包的管理措施

对分包单位管理的内容

一.对分包单位的技术管理1．项目实施前，对各专业分包的方案、工艺、程序进行全息式技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，以确保工程施工的最佳状态与最佳秩序。2．总承包参加所有的施工图纸的审核，各分包商积极参加，并列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。

4．所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。5．施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商审批，以便做好统一协调管理，避免磕碰事件。6．现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。

二.对分包单位的质量管理本工程总承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。

在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理：

1、．对分包商的所有施工图均统一审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。2．对分包商采购的材料、设备等进行全面验证，包括对其品牌、产地、规划、技术参数的全面对照，拒收与设计或合同中规定要求不符的材料、物资。3．配备足够的质量管理人员，对各分包商施工过程的质量进行控制，各分包商均有总承包派的专业质量员，对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，凡达不到质量标准的不予以签证并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。

4．分包商完工后，对产品的保护进行系统管理，对分包商已完成并形成系统功能的产品，经验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。

三.对分包单位的工期与总进度计划管理总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，务使各分包商的工期满足总进度计划要求。为此，在工程实施当中，本公司总承包管理将特别注意以下几点：

1、．在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。

同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。2．在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。3．总进度计划一旦确定，所有分包工程的工期及节点时间均列入分包合同，产生法律效力。

4．当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。

四.对分包单位的安全保卫管理由于本工程建筑面积较大，且专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，总承包将重点做好以下几方面工作：

1、．从思想上和组织上把分包商的安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受安全教育，及时制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等旨在保证施工现场安全、文明、有序程序的管理制度。2．配备足够数量的安全、保卫人员，同时在各分包商内指定班组安全保卫兼职人员。以便随时核查施工人员的现场出入证。

避免无关人员进入施工现场。3．所有的分包商必须按制度要求及时向总承包提交管理人员、操作人员名单及其上岗资格证书，以便监控检查，防止各类事故发生。4．随时进行安全检查，一旦发现有违背项目部安全生产管理制度的立即令其整改，严重的严惩不怠。5．生活区及施工现场均装设电脑监控装置，实现24小时监控录像。

工程项目总包商如何加强分包安全管理建设

摘　要：分包商是工程项目的重要参与者，同时，分包商安全能力不足以及总包商安全管理薄弱，已成为导致工程项目事故多发的重要原因。总包商必须意识到，总包商安全管理建设是分包商安全管理的基础及前提，作为项目安全的总负责单位，总包商必须切实履行自身职责，创建良好的安全体系，强化安全建设，对分包商进行全过程的安全控制。

分包商和承包商双向沟通有什么好建议？

1技术上需要。总承包商不可能，也不必具备总承包合同工程范围内的所有专业工程的施工能力。

同时总承包商又可通过这种形式扩大经营范围，承接自己不能独立承担的工程。2经济上的目的。对有些分项工程，如果总承包商自己承担会亏本，而将它分包出去，让报价低同时又有能力的分包商承担，总承包商不仅可以避免损失，而且可以取得一定的经济效益。3转嫁或减少风险。

通过分包，可以将总包合同的风险部分地转嫁给分包商。这样，大家共同承担总承包合同风险，提高工程经济效益。4业主的要求。

业主指令总承包商将一些分项工程分包出去。通常有如下两种情况：(1)对于某些特殊专业或需要特殊技能的分项工程，业主仅对某专业承包商信任和放心，可要求或建议总承包商将这些工程分包给该专业承包商，即业主指定分包商。(2)在国际工程中，一些国家规定，外国总承包商承接工程后必须将一定量的工程分包给本国承包商：或工程只能由本国承包商承接，外国承包商只能分包。

这是对本国企业的一种保护措施。以上两种情况，业主对分包商有较高的要求，也要对分包商作资格审查。没有工程师(业主代表)的同意，承包商不得谁便分包工程。

由于承包商向业主承担全部工程责任，分包商出现任何问题都由总包负责，所以分包上分包商的选择要十分慎重。一般在总承包合同报价前就要确定分包商的报价，商谈分包合同的主要条件，甚至签订分包意向书。