企业预算管理探析

预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排。凡事“预则立，不预则废”，预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着重要的角色，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。从某种意义上说，没有长期战略目标，预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。 　

一、以战略目标、长远规划为导向确定年度计划预算

一个管理者应该掌握的中心理念，预算不是省钱，预算是花钱，市建设性的、高素质、理性化的、有节制的花钱。重要的是钱花在何处，在花钱的同时关注并追求投资回报。因此。企业首先要确定自己的战略目标和投资预期。当一个企业对进入某领域存在的机会与风险，以及自己本身的优势与劣势进行分析后，就可以确定企业的战略目标，并制定相应的企业经营或竞争战略和职能战略。预算必须围绕企业的经营战略来进行，它不仅仅是一些财务数字，它必须以企业的经营与业务计划，或者说企业的行动计划来编制；预算是一个整体，过分强调财务预算而忽视业务预算与经营预算，是本末倒置。

二、预算的编制与实施必须以组织作保障 　

预算管理是一个系统工程，没有企业高层领导的重视是不可能成功的。国外一些大企业往往聘请战略研究专家并有专门的战略规划和预算管理部门。对于国内大多数企业来说，战略规划和预算制定是由最高管理层提出的，包括总裁、副总裁、首席财务官等。相对于国外企业而言，中国企业中首席财务官的地位相对还比较低，其他副总裁的财务基础知识也比较缺乏，容易将预算看作是财务部门的事，不能积极参与。 　

三、根据企业所处的发展阶段来实施预算的管理工作

产品是有生命周期的，分为初创期、成长期、成熟期、衰退期。企业应当根据组织所处发展阶段的特点来实施预算的管理工作。

处于产品初创期的企业需要大量资本支出与现金支出，新产品开发成败与未来现金流量具有较大的不确定性，此类企业的预算管理应以资本预算为核心。处于产品成长期的企业则应以销售预算为起点，市场预测能力的高低决定预算管理的质量。这两类预算的特点：(1)预算调整须经常进行；(2)由于财务表现的不确定，决策较少依赖预算，仅作为短期计划的工具。

四、预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点 　

销售计划是工作目标的基础，也是预算的依据。成本费用预算则像动车的车厢，它承载着预算支出的重要内容，是预算支出的重点。在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业的管理水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将成为无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。 　

　  五、预算管理要以人为本，通过上下沟通，设立先进合理的预算目标并根据变化及时调整 　

预算管理中很多方面都可以控制，但是唯有人的行为难以完全把握。而人的行为问题却又是预算成功与否的关键所在。忽视这个问题，必然会导致执行预算偏差、预算宽余行为、虚假预算行为等等。不少企业给各事业部、分公司或控股子公司下达预算目标时，主要是根据上年的预算执行情况而定，未考虑到人的因素，也未考虑到行业变化、经济周期变化与季节性变化给企业带来的影响，这样会导致一方面设立的指标可望而不可及，即使部门经理工作努力，也不能完成预算，从而影响员工的士气。不利于目标的实现；另一方面，部门即使能超额完成预算下达的指标，但是为了迎合预算指标，也就不再努力，造成资源浪费。 　

六、实行预算质询，建立定期分析反馈制度，明确预算的执行与控制的职责 　

实行预算质询，重点是对关键业务质询，使公司高层精力集中于最重要的领域；质询小组应包括总裁、财务总监、分管副总裁、专业部门及外部专业人士，以确保质询的权威性和科学性：评估关键业务部门预算方案是否与公司总体战略一致及内部组织方案科学性是预算质询的重点目标。 　

七、建立预算的考评体系，妥善解决预算编报与实施过程中的行为问题

建立相应的考评体系能对员工起到激励作用。从而令其更有效率地为企业工作。预算考评的内容包括对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，加强和完善企业的内部控制。

预算目标如果与业绩评价、考核不关联，则对部门经理的约束力减弱，难以保证预算目标的实现；而当部门经理的奖金、薪酬增加或职位提升与预算目标高度相关时，也会出现两种情况：(1)目标的一致性，即部门经理的个人目标与企业目标能够整合在一起，经理们有动力实现这些目标。(2)目标相冲突。从而产生一些负面行为，如预算宽松和业绩操纵。前者指部门经理为避免完不成预算目标的风险，在编制预算时留有余地；后者指预算目标难以实现时，部门经理延迟必要的费用支出(如研发费用)，增加存货，维修滞后等。

总之，预算管理是一项复杂的工程，企业必须根据自身的情况来决定如何实施预算管理。借他山之石攻己之玉是我们的终极目标，经过长期实践，相信预算管理一定会给企业带来意想不到的收益。

探析企业经营应加强财务预算管理

探析企业经营应加强财务预算管理 摘要:文章从财务预算的重要作用出发,通过分析目前财务预算管理中存在的问题,提出了几点关于企业建立有效财务预算管理的看法:加强财务预算管理,可降低企业风险,提高经济效益。所以,加强财务预算管理势在必行。

企业实行财务预算管理则能够全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能,使之统一服从于未来经营总体目标的要求;同时又能使决策目标具体化、系统化和定量化,能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标,做到人人事先心中有数。只有这样,才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同,从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致,从而提高企业整体的管理效率和经济效益。因此,实行预算管理是企业管理的迫切需要,搞好企业预算管理并在管理中产生效益,是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。 (二)实行财务预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段 财务预算将企业的现有资源与企业未来发展目标联系起来,在企业的日常经营活动都要围绕预算目标展开,在企业预算管理的全过程中,控制始终贯穿于其中,企业通过预算管理,可将预算目标分层次、分部门地分解到企业各个职能部门,并进而细化到每个员工。

预算目标一经确定,即成为企业、部门以及员工的行动目标, 执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。使企业每个部门、每个员工都了解本部门的经济活动与企业整个预算目标之间的关系,从而激励每个部门、每个员工努力为实现预算目标而工作。 (三)实行财务预算管理是加强内部控制有效的措施 财务预算管理:一要推行全员参与、全过程管理、全方位监控的全面预算管理体系,将预算管理的思想纳入整个经营管理过程中,坚持量入为出的原则,认真落实,责任到人;二要建立健全预算管理的组织结构和制度体系,以保证预算的有效实施。

预算管理既然是一个全员参与的过程,那么就不能没有责任制度,而有效的责任制度离不开对工作业绩的考核。建立有效的考核体系和预警体系是预算执行的有力保障,必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核,通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中,减少企业不必要的损失。同时科学预测企业未来的财务状况,以便做出准确的判断和决策,通过量化的分析与考核,可以对每个费用单位、每个部室的工作进行客观评价,充分发挥预算管理的激励机制。

通过采取严格、科学的考核奖惩制度,有力调动职工参与预算管理的积极性,从而保证企业战略的进一步落实,降低企业经营风险,提高企业管理效率与经营效益。

二.部分企业财务预算存在的问题 (一)对财务预算管理认识不足 目前,我国部分企业仍然采用传统的生产经营计划,它是以生产为导向的全面预算,而财务预算管理则是市场经济的产物,它是企业为了适应竞争日趋激烈的市场环境建立起的'一种现代企业管理模式。许多企业对财务预算管理体系应包含的内容缺乏应有的理解和足够的认识,相当一部分企业头痛医头,脚痛治脚,哪方面出问题,就对哪方面进行预算控制。

不少企业在编制预算时只侧重内部生产,甚至有的企业生产、销售人员都不参加预算的编制,使预算目标脱离实际而无法执行。 (二)预算管理组织机构不完善 当前部分企业预算管理组织机构设置很不到位,董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低,加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一,所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组,致使财务预算管理缺乏权威性和前 瞻 性,难以发挥财务预算的控制作用。 (三)预算的执行力度不强 大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制中发挥作用,在执行过程中作用不大,尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析,对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多企业每年只进行一次差异分析,这种分析最多只能起到事后评价的作用,事中控制作用较差。

至于对预算执行的实时控制,则更多的企业无法真正做到。 (四)缺乏有效的考核激励机制 预算执行结果的考评和激励是财务预算管理中的重要一环,调查结果却表明很多企业认为预算的考核对职工积极性并没有明显的影响。从中可以看到预算推行和预算管理缺乏客观性、严肃性和权威性,考核后没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失,可能使整个预算工作名存实亡。

三.建立有效财务预算管理的主要措施 (一)公司领导要高度重视 对员工进行广泛宣传,使企业上下都明白实施预算管理的重要性和意义,营造一个有利于开展预算管理的环境。全面预算设计企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由企业的不同部门和员工分担执行的,因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程,员工对于他们所要负担的部分的实际情况是最了解最有发言权的。在编制财务预算过程中,财务部门通过积极协调、控制、配合各部门做好财务预算的编制、审查、汇总、上报、反馈、分析等具体工作,保证企业财务预算的实现。企业领导应带头遵守预算管理制度,在对预算外项目审批时要严格履行预算审批程序,不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目,给预算指标的完成制造障碍。

(二)健全预算组织机构,加强预算控制力度 预算管理组织机构包括预算管理委员会、预算部及预算责任网络。预算管理委员会是实施预算管理的最高组织机构,负责每年的预算编制、调整和考核,负责协调解决预算管理中出现的重大问题。预算部是处理预算管理日常事务的职能部门,在预算管理委员会的直接领导下工作。

预算管理责任网络是以组织机构为基础,根据所承担的责任来划分的,企业下属分支机构是预算的主要执行单位,其主要负责人对本单位的预算执行结果负责。预算一经确定,在企业内部就具有“法律效力”,下属分支机构要充分按预算办事,围绕预算组织经营活动。预算管理委员会每季 (月)召开预算执行情况分析会,通过对各项预算指标执行情况的分析,跟踪实施预算控制管理,并采取必要的制约手段,把企业管理的策略融会贯通于预算执行过程中。

浅析如何有效加强企业全面预算管理体系建设

抓住预算的定义谈到预算，首先就要明确一个问题，预算是什么？预算的定义见仁见智，由此产生了很多个不同的版本。笔者认为，管理大师德鲁克对预算的定义最为深刻而准确：“预算是整合各项业务计划的逻辑框架”。

只有合理有效的预算逻辑才能将各类业务计划有效连结起来，形成服务于整体目标的行动计划与资源配置方案。 企业在进行预算管理建设时，首先需要紧紧抓住预算的定义，并以此为切入点，完成预算建设实施前的调研。既需要详细了解和梳理企业的业务，又需要整合客户各项业务的逻辑，如业务模块内部、业务模块之间的逻辑，以及组织之间的逻辑、财务的逻辑和科学、现实的逻辑。 准备期需了解的七大问题 为提高预算体系建设的效率，保证预算体系建设的效果，企业在预算系统建设前，有必要对企业整体资源配置构筑一个逻辑框架。

这个框架要体现各组织的工作内容和结果，消耗的资源和获取的资源等信息。在这个框架中，组织、业务计划、结果之间依靠相对合理的逻辑进行联系。总体来说，在预算体系建设的准备期，企业需要了解的内容包括：

（1）组织机构有哪些？（2）各组织的职责及业务是什么？ （3）影响业务的关键因素是什么，如销售的产品、区域、渠道等？ （4）业务之间的关联是什么，如销售、生产、采购、现金流之间的关系？ （5）业务运行的组织职责如何划分、如何衔接？ （6）各项业务能够带来多少资源、消耗多少资源，决定资源多少的因素是什么？如，销售能够带来的现金流多少取决于合同执行进度，投资所需资金支出取决于投资项目的规模及周期。

全面预算管理存在的问题及如何改进

导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

1.2 没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。 1.3 企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，或者选择实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，或者选择简单的预算方案，达不到预期效果。 1.4 预算的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。

1.5 预算目标不够先进合理，难以达到，挫伤经营管理者的积极性;或者易于完成，不能充分挖掘企业的潜力。预算不能作为目标，完成预算不能说明绩效优劣。 1.6 缺乏相应的预算考核制度，企业预算的编制与执行相脱离。

预算不能约束企业，预算失去其应有的权威性和严肃性。 以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，企业就需要对原有的管理体制进行调整，不断解决妨碍企业进一步发展的问题，使企业管理水平得到发展。

2 影响全面预算管理的因素 2.1 计划性不强 企业计划的'作用一方面在于根据项目周期长短合理安排工作流程，另一个重要的作用就是协调不同部门的作业。国内企业的计划或流于形式或过于粗燥。 2.2 缺乏系统的成本控制手段 降低成本可以通过降低采购成本和工资成本，更重要的是通过全过程的成本控制体系来确保产品成本从设计环节开始就受到严格的管理和控制。

2.3 目标管理简单化 用管理农民的“承包制”形式来管理大工业生产，“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，就是以牺牲公司整体利益的部门主义和牺牲长期利益的短期行为。 2.4 经营决策得不到财务数据的支持 管理层在制订决策时缺少量化的管理决策工具，一般的财务人员无法提供经营决策所需的分析数据。公司领导在制订经营决策时没有要求财务部门进行相应财务分析以作为决策依据，财务人员与业务人员缺乏沟通，也不参与经营决策过程。 2.5 预算管理没有充分发挥作用 预算管理具有优化资源配置和提高效率的作用，但是财务人员与管理层都没有充分认识到，预算管理是管理控制的有效工具，通过预算可以合理调节授权与控制的度，使公司在提高效率的同时保持良好的受控状态。

2.6 忽视管理细节 将预算管理问题细化，细化和细化到什么程度以及通过什么方式细化是企业需要关注的问题。 3 企业实施全面预算管理的几点建议 3.1 完善全面预算管理体系 企业全面预算管理组织体系一般应包括“董事会、预算管理委员会、公司归口管理部门、部门与班组”四级预算管理机构。预算管理委员会是公司预算管理的专门机构，负责公司全面预算管理的组织、领导工作，协调解决预算管理中出现的重大问题。建立和完善管理授权制度，就是要以制度的形式，详细规定公司董事会、预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限，确立公司授权结构和管理授权规则，实现“预算管理、内部控制、会计核算”三位一体的管理模式，确保责、权、利的统一。

3.2 科学设计全面预算管理的程序和流程 在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计出适合本企业的全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括：明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等几个方面。要求企业必须严格地按程序开展工作。 3.3 注重沟通，确定先进合理的预算目标 企业是由多个利益主体形成的契约关系，预算编制过程也是沟通与协调过程。

预算编制应采用“上下结合式”，预算目标自上而下下达，预算编制自下而上体现目标的具体落实。目标制定要以市场为导向，坚持零基预算与滚动预算原则，一切从实际出发，在充分调查研究的基础上，确定目标，指标要先进合理。建立诚信约束机制，完善信息沟通系统，实现信息对等。

3.4 预算执行注重分析和改进 预算执行过程中要坚持定期的分析制度，分析要围绕公司预算执行情况展开。通过对各项预算指标执行情况的分析以及与先进指标或设计指标的比较，发现差距、揭示存在的问题及其原因，并提出有效的改进措施。确保企业的预算管理处于可控的、持续改进的过程。

3.5 以人为本，培育全员参与的文化氛围 全面预算管理要始终坚持以人为本，要积极促进和鼓励责任部门和全体员工参与和制定标准。预算执行和分析过程中，要与责任部门共同分析、互动讨论。教育和引导全体员工有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果，同时具有合作精神，正确理解和运用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。 3.6 完善激励与约束机制 确保预算目标与战略目标的一致性，要将企业全面预算管理实施过程和结果纳入公司绩效评价体系，与经营者年薪和员工工资总额挂钩。

总结预算管理过程中的经验与教训，不断提高预算管理水平。通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果，实现预算的激励与约束机制作用。考核评价过程中，不能搞“平均主义”，要鼓励先进，鞭策落后。

只有这样才能真正调动员工的积极性，确保预算目标的完成。

浅析资本经营企业集团如何进行全面预算管理

建立严格的资本预算管理制度,做到预算制订、审批、下达执行、修订、 报告 、评价与 考核 等过程的规范化,并强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束。该项制度应当由董事会来制订和解释,其他管理主体都只是执行主体,无权对此修改。