财务流程再造的原则是什么

财务流程再造的原则包括：

1、战略原则，即从战略的高度理解和实施财务流程再造。企业实施财务流程再造的根本动力和出发点就是适应企业长期可持续发展的战略需要，没有明确的战略指导，财务流程再造不可能彻底完成；

2、顾客价值原则，即明确财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需要，并有针对性地提供产品和服务，为客户提供价值的增值；

3、以人为本原则，即财务流程再造要坚持以人为本。在设计流程时，使每个流程在企业处理的过程中最大限度地挖掘个人潜力，充分发挥每个员工的积极性。



企业如何组建更精益的财务部门？

一、财务预算“精益化”

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的，运营规划完成之后，企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息，根据这些信息以及 对企业价值流所涉及的相关成本的了解，企业便可快速完成财务预算。同时，“精益化”的财务预算是动态的，通常每月更新一次，这意味着企业在月底之前便能掌月末可能的资产负债表和利润表等的相关信息，并且这些信息是切实可用的。这样，便可使全面预算管理达到精、细、全的标准，从而持续优化成本结构，减少无效、重复的支出，确保利润的不断增长；能更好完善全面预算管理的指标体系，加强单项预算间的衔接管理，做好预算之间的平衡衔接；能根据生产实际修订成本定额，提高预算的可执行度；能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，达到各单位预算指标体系的协调和平衡。

二、成本管理“精益化”

1、成本规划

成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动，也叫新产品目标成本控制。虽然产品开发设计阶段的费用只占整个产品成本的5%，却决定了产品成 本的80%，所以在成本控制的效果上，开发阶段占70%。但传统成本管理工作却并未将其作为重点，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、 售价的高低，造成产品投产不久企业就因成本问题进行设计改进，不仅给组织生产带来了困难，也给企业造成了浪费。因此，精益成本管理提倡通过成本规划使用好成本中5%的开发费用，控制住80%的成本，确保产品设计的经济合理性和先进性。

2、成本抑减

成本抑减是企业根据计划或预算，运用行之有效的处理方法，减少损失，消除浪费，通过在指定范围内不断改进目前成本费用支出标准来降低成本的管理 方法成本抑制的范围遍及企业各项策划、作业管理、服务管理等各层次、各方面的工作，为企业的长期持续盈利提供了根据。

三、财务流程“精益化”

1、“精益化”财务流程再造的原则

一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。企业实施财务流程再造的根本动力和出发点是适应企业长期可持续发展的战略需要，如果在实施财务流程再造时，只将其当作一种管理技术加以运用，就会使一系列改造方案变成孤岛，不能发挥应有的作用。二是顾客价值原则，明确 “精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。

2、“精益化”财务流程再造的目标

一是健全财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资决策体系，提高投资效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。。

业务流程再造的七个原则是？

流程再造就是通过对过程的巨大改善，满足当今不同顾客对质量、速度、新颖、标准化和服务上的需要。哈默提出，实施流程再造必须符合七大原则。这些原则涉及工作时间、地点和执行者，以及信息采集与集成。

原则1、围绕最终结果而非具体任务来实施再造工程

原来有不同专业人员干的工作要合并为一个工作，由一个业务员或工作组来完成。所产生的新工作应包括全部步骤，并有明确的产出。围绕最终结果来实施再造省去了传递过程，从而加快了速度，提高了效率，并能对顾客变化做出快速反应。

原则2、让后续过程的有关人员参与前段过程

采取就近原则来执行工作最有意义。这将导致某个过程有最熟悉他的人来完成。从而打破了传统的部门内和部门间的界限。

原则3、将信息处理融入产生该信息的实际工作中去

信息收集者应该负责信息处理工作，使得其他人处理、协调该信息的工作降到最低。通过减少过程的外部接触点，从而大大减少了差错。

原则4、将地域上分散的资源集中化

信息技术使得分散经营和集中经营互融成为可能。他通过将完成统一工作的不同部门分散，来促进并进行工作的实现，同时，又使得公司的总体控制的以改善。

原则5、将平行工序连接起来而不是集成其结果

仅仅归总最终必将集合在一起的平行工序的结果不可能避免地导致重复工作、高额成本和拖延整个过程的进展。在再造过程中应该不断连续和协调这些平行工序。

原则6、决策点下移并将控制融入过程中

决策应成为工作的一部分。一个受过良好教育知识丰富的员工，在决策支持技术的帮助下，从事决策活动并不是不可能的事。控制已成为过程的一部分，他所产生的垂直压缩形成了更加扁平华的和快速响应的公司。

原则7、在源头获取信息

利用公司的在线信息系统，在信息的源头对信息进行一次性收集和获取，这样做就避免了错误信息进入和高昂的信息重新获取费用。

企业进行流程再造时应遵循什么原则

企业进行流程再造时应遵循的

（1） 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。

（2）将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。

（3）将各地分散的资源视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。

（4）将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。

（5）使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。

（6）从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。

（7）面向客户和供应商整合企业业务流程。当前时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链）与另一个企业供应链间的竞争，这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。

流程再造由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。

流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。