预算管理的作用

预算管理的作用是有利于优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，也是促使企业效益最大化的坚实的基础。

预算管理是为确保国家预算资金规范运行而进行的一系列组织、调节、控制、监督活动的总称。预算管理中的预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，也称为“全面预算”。预算管理可分为投资预算管理和生产预算管理。预算管理的原则包括责任制原则、例外管理原则、有效性原则以及经济效益原则。



全面预算管理的作用

导语：全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。下面是我帮大家整理的全面预算管理的相关知识，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

全面预算管理的作用

一、全面预算管理的重要意义和作用

全面预算管理有助于促进企业科学制度建设和各项资源的有效整合，实现企业战略目标，提高企业整体管理水平，强化内部控制和提高管理效率，已经成为现代企业不可或缺的重要管理手段和方法。其作用具体来说体现在以下几个方面：

1、促进工作的协调和沟通

预算能使各部门工作形成有机整体，使其为达成企业的目标密切配合、分工协作，并相互提供信息，有效进行沟通。

2、对日常经济活动进行控制

在预算执行过程中，可以通过对比和分析实际与预算的差异，及时发现工作中存在的问题，并加以改正，确保目标的实现。

3、对工作业绩进行评价和激励

通过揭示实际数据和预算数据的差异，可将其作为部门、个人工作业绩的评价依据，并根据业绩评价情况进行激励，以提高工作效率，有效提高全员的参与意识，充分发挥全员的积极性。

二、我国企业全面预算管理工作存在的问题

全面预算管理作为现代企业管理的基本制度之一，自上个世纪20年代在美国企业开始实行并得到了很好的应用。近年来，我国企业也把全面预算管理作为企业管理的重要手段和工具，希望借此提升管理水平，实现战略目标。但其在实行全面预算管理过程中也存在着一些问题，主要体现在以下几个方面：

1、对全面预算管理的认识不足，缺乏全员参与意识

企业领导者对全面预算管理存在认知偏差，认为全面预算管理等同于简单的财务预算、财务计划或在生产经营计划基础上的利润预测，是控制费用支出的工具，没有真正理解全面预算管理的作用和意义，致使资源整合效果不明显。同时由于在预算编制和执行过程中会遇到种种困难和问题，这也让企业的领导者对全面预算管理失去信心或片面地认为全面预算管理不能有效提升企业管理水平。

由于企业领导者对全面预算管理在认知上存在误区，因此在实施全面预算管理时就缺乏组织上的有效领导和支持力度，企业内其他部门也认为预算是财务部门的任务，与己无关，而财务部门本身作为企业的一个职能部门，很难通过自身的力量在整个企业当中推动和落实预算的全面实行并有效的进行资源整合。

2、全面预算管理的`编制和执行脱节

由于企业往往把重点放在预算编制上，没有形成科学化、体系化的全面预算管理制度，缺乏考核、监督、评价过程，使编制者和执行者敷衍了事，造成预算的编制和执行脱节。

企业的预算指标在选取、制定时虽然会采用上下结合的方式，但企业所有者为了自身的整体利益，会强行下达指标，忽视个别部门自身的部分利益。因此，部门在预算执行过程中会采用阳奉阴违的手段，寻找借口制造障碍，使预算在执行起来困难重重。另外，由于组织制度上的不完善，导致部门间形成交叉管理或出现管理真空，在预算执行时互相推诿，相互扯皮，给预算执行带来了难度。

3、缺少责任会计体系和机制

预算编制时，没有按照利润中心、费用中心划分责任部门，也没有把预算指标与和经济责任制进行结合对责任中心进行经济核算，更没有建立责任会计核算组织体系，使预算编制后在执行和考核过程中不能起到客观评价部门和员工业绩的作用，也无法通过预算和实绩的差异分析，发现经营和管理上的薄弱环节，改进未来的工作。

4、预算编制准确性较差

由于企业基础制度不健全，成本核算资料不完备，产品性质和市场变化较大，销售收入难以预测、会计核算基础较差等因素，致使各项预算指标数据难以确定或与实际偏离较大。且目前预算指标选取的通常都是传统的销售收入、利润率、费用率(额)等财务指标，很少结合业务情况有针对性地制定业务指标。

5、预算编制方法不够灵活

由于我国全面预算管理起步较晚，在预算编制方法的掌握上还不够熟练，所以目前在预算编制当中，一般都采用固定预算这种较为单一的编制方法，不能将零基预算、滚动预算、弹性预算等方法结合运用，缺少灵活性，且预算编制工具落后。目前，针对全面预算管理的信息化软件仍不完善，且费用较高，很多中小企业难以承担，因此尚未普及，很多企业在编制预算时仍采用EXCEL来进行编制，不仅效率较低，还大量消耗了企业的人力、财力、物力等资源，同时也影响到预算编制部门的参与热情。

三、问题的改进方法及建议

实行全面预算管理是协调企业各部门的重要手段，是控制企业日常经营活动的工具及人员业绩评价的标准。因此应很好地实行并完善全面预算管理：

1、做好宣传普及、组织动员工作，增强全员的管理意识

企业在开展全面预算管理之前，财务人员或全面预算管理的具体组织者应向企业领导者说明全面预算管理的重要性。同时，也应对企业全员进行全面预算管理知识的普及和培训，使全体员工积极投入到全面预算管理当中，真正做到上下齐心，确保全面预算管理的顺利开展并达到预计目的。

2、高度重视预算管理的制度建设和组织建设工作

要做好全面预算管理工作，应制定好与之配套的预算编制、预算考核、预算评价和激励等制度，并逐项落实到个人和部门。制定各项制度时应充分考虑企业自身的实际情况，使其具有科学性和可操作性，切忌盲目套用公式或生搬硬套其他公司的制度模板。

要建立相应的组织保障体系和制度，首先要划分各职能部门的职责和范围以及相应的岗位责任，使职能部门和人员明确自己的工作内容。再按照预算的编制、考核、评价分别设置组织机构，明确管理组织的权利和义务，从而企业的各项资源进行有效整合。

企业应将战略规划、预算管理、业绩评价纳为一体，并建立责任会计制度。企业应根据自身情况设立专人或专门的机构对各责任中心进行责任会计核算，并由考评机构根据责任会计核算的结果予以考核和评价，再根据评价结果采取激励措施。

3、加强企业的各项基础管理工作

全面预算编制的准确合理与否都与基础数据有关，所以应做好各项基础工作。在会计核算上应保证会计科目、核算项目上的一致性、持续性和可比性，要按照国家财经政策和制度归集和分配各种费用，真实反映各项经济业务。

由于很多企业都采用以销定产、以产定购的方式编制预算，因此对销售收入的预测尤为关键。销售部门平时应注意收集和整理有关产品的各种信息和资料，包括影响自身产品的政治、经济形势、行业动态等信息，在编制预算时应充分考虑上述各种因素并结合产品在市场中的具体表现和历年的销售情况进行合理判断，切忌为了追求业绩盲目制定指标。

如企业为制造业，还必须制定和完善材料成本定额、工时定额、半成品价格等基础数据。建立健全涉及货币资金、应收账款、应付账款、存货、固定资产等主要业务的流转流程以及与之相关的各项表格、卡片、单据等基础资料。另外，还要统一规划企业管理期间、数据来源和口径，设计统一的内部管理报表体系。

4、在满足企业最大利益化的前提下，充分考虑投资者、经营者、员工的利益

在企业中由于三者所处的位置不同，所以目标也不一致。企业在制定公司预算指标时，还应充分考虑经营者和员工的个人利益，并通过合理的激励方式对各方利益进行平衡，只有达成三方共同利益最大化，才能减少人为的阻力和障碍，使三方向着共同的方向努力，从而达成最终目标。

5、结合企业自身情况，有针对性地制定业务预算指标

在预算指标的选取上除了采用财务指标外，还应按照部门的性质和工作内容，灵活地、有针对性地采取业务指标，这样才更能全面、准确评价该部门的业绩。如针对销售部门可选用应收账款回收率；对生产部门可选用劳动生产率、机器设备使用率；针对人力资源部门可选用人才流失率等指标。

6、在预算编制当中，可采用传统预算和多种预算编制方式相结合的方式灵活编制预算

企业可根据自身的业务特点，分别采用零基预算、滚动预算、弹性预算等方式或几种方式结合的方法进行编制。如对缺乏前期数据的企业可以采用零基预算或传统方式和零基预算相结合的方式，对销售预测不太准确的可以采用传统预算和弹性预算结合的方式等等。

全面预算管理的定义

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

全面预算管理的作用有哪些

导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

全面预算管理的作用有哪些

一、企业全面预算管理的作用

(一)企业战略计划的落实

企业要实现战略目标就必须先对企业战略进行策划，企业战略计划能够帮助企业资源的集中，资源优势得到体现。但企业战略计划一般比较抽象，这时就需要通过预算将战略计划进行拓展，使其具有广泛性、具体性和可操作性。按照企业战略的要求将战略计划细化，通过预算的绩效系统使其与部门、员工之间的关系得到连接，表现更为具体，这样企业战略计划才能更好的落实。

(二)培养企业的远见卓识，提高经理人的管理能力

对于公司来说，使其运行的关键步骤就是制定计划。计划的制定可以培养企业的远见卓识，对企业的未来发展状况有重要影响。在不断变化的市场中，尤其是大型企业，为适应环境的变化就必须学会预测，并对未来做好充分的准备。现在很多经理人管理企业的方式并不是很合理，只是针对企业目前的状况和问题，而没有将眼光放的长远，对未来做出计划。没有目标和动力，企业就缺乏了经营的方向，跟不上市场环境变化的步伐。

预算的过程是明确企业经理人的职责，经理人通过对企业计划的制定来确定企业未来方向，对未来将会存在的问题提出有效的对策，是管理者计划和经营活动中的重要手段。经理人要想作为一个成功的管理人，首先就要学会预算，在预算的过程中将计划纳为一种明确的责任。

(三)提供业绩评估的客观标准

预算是评价企业运行状态的良好基础，通过预算的目标和业绩分析企业的现状，较之过去有很大程度上的提高。过去的业绩中很可能会有低效率的产生，用过去的业绩分析企业现有问题是得不到很好解决的，因此，预算的目标很好的利用了公司的资源，对公司员工有很大的激励作用，并定时将企业现状与预算标准进行对比，更好的控制企业状况。

预算能为企业的实际业绩提供一个基准点，对企业业绩的评估有很重要的作用。企业在经营、财务方面存在的问题可以通过预算及时发现，这样经理人就可以及时的针对问题进行解决，避免不利的情况产生。

(四)促进沟通和协调，保持企业整体目标与分部目标的动态一致

企业全面预算管理是需要全员参加的，每个员工都有自己在企业的定位和作用，企业通过预算将制定的目标传达给员工，员工就根据自身目标进行工作，相互监督，确保了企业责任指标的公平性，让公司可以自下而上、自上而下的进行交流，企业全员形成共识。这样企业各个部门之间的关系将更紧密，本部门与其他部门的活动在整个公司更加具体化。

预算的过程必须是企业全员相互配合的，这样预算才能在各个部门、各项活动中发挥出应有的作用。预算管理在协调公司各部门的员工行动和公司利益之间具有重要作用，协调部门与员工配合全面预算的行动，协调公司局部利益服从整体利益等。

二、当前企业全面预算管理工作中存在的问题

(一)企业员工对全面预算管理的重要性和必要性认识不够

预算管理是现代企业运用的一项比较先进的管理方法，它对管理的创新作用也要求了管理者能力的提高与企业素质的加强，与过去的管理方法相比有较大区别。由此对预算管理的认识就表现的较为模糊，甚至产生有些错误的看法，阻碍了企业全面预算管理工作的推进与实施。

(二)组织结构设置与职责划分不清

预算管理工作的充分发挥离不开组织结构的设置和职责的划分。组织机构的纵向一体化和横向管理网络化的紧密配合，企业各部门的同步进行、相互连接都是执行全面预算管理的条件。组织结构的设置如果职责划分不明确就会严重影响预算管理工作的进行。因此，企业管理者应该明确分工，以公司利益为核心，实施全面预算管理。

(三)现金流量预算在全面预算管理中的核心地位不够突出

现金流量预算在全面预算管理中具有核心作用，其突出表现有以下三个方面：资金在市场经济环境中对企业的作用极为重要，是企业的重要资源对企业来说，企业的经营状况是不能只靠利润来衡量的，而是需要建立现金流量与财务安全能力才能实现其代表意义对费用环节的控制如果只抓这一点是不够的，因为控制方式过于抽象，企业不能准确的实行。

(四)预算管理制度和管理过程不够健全

在全面预算管理的执行过程中，特别是在预算管理的初期，预算管理制度还不够完善，其编制、执行等很多方面都无法满足管理的需要，这种管理制度的不科学导致了管理者与各部门都没起到带头执行的作用，全面预算管理没有了实际存在的意义，其应有的作用也得不到发挥，预算制度的调整就更不受重视了。

(五)营运资金预算的重要地位不突出

营运资金的运用水平的高低对企业具有很大影响力，直接影响了企业的收益，同时还关系到了企业理财风险与内部管理。营运资金内部保持一定的稳定状态，不仅可以保证企业正常的经营周转，还可以减少资金的闲置和浪费，实现资金在各个项目上的合理并存，使营运资金的作用能够得到充分的发挥。营运资金的合理配置与充分利用使得企业资金的收益性得到保证，资金的变现性也通过营运资金在各环节上得到了确保。

三、企业全面预算管理的主体与实施的条件

(一)企业预算管理的主体

预算管理在西方的实践中，企业的首席执行官一般对预算进行直接的管理工作，以便更好的.了解决策控制与其管理之间的联系与区别，以及各个部门之间的矛盾。而企业现阶段一般直接设立了预算委员会来对企业预算的制定进行负责。企业的首席执行官除了参加企业预算管理的工作外，还应该让各个部门也参与到预算的制定过程中，实现企业全员参与的方案。这样不仅可以使企业预算的制定更为明细、合理，还大大更加了信息的流动性，使预算具有科学性与可操作性。

(二)实施预算管理的条件

预算管理的实施条件主要包括两个方面。第一，通过培养复合型经济管理人才来全面提升企业员工素质，使管理人员具有综合分析能力，能够发现并解决各种问题。在预算管理工作上还要加强管理者的核心认知，使各部门经理人充分了解到预算管理的重要性与必要性。在预算管理上企业股东、管理者、员工必须达成共识，这样企业全面预算才能取得实质性的成果。

第二，通过系统的方式实现企业预算管理组织体系并配以正确的管理制度，对企业全面预算管理进行完善。企业组织结构的完善将对企业的预算管理工作起到很大的推进作用。

(三)实施全面预算管理遵循的原则

上下一致性的原则。企业的全体员工必须达成共识保持一致性。下一级预算要能够保证上一级的预算，而上一级的预算必须能够统筹其下级。企业下一层的预算单位必须在企业控制层的全面预算领导下进行工作。而且企业与其集团公司之间的全面预算管理工作也必须保持一致性。

不调整的原则。全面预算管理一般不轻易进行调整。全面预算在经过上一级全面预算单位批准后，各级全面预算单位就必须严格按照批准的内容进行执行。

先定经营目标，再编制全面预算的原则。与计划经济体制下的财务计划不同，企业的全面预算管理是按照企业的总体目标进行制定、落实的，而企业财务计划是按照已经落实的年度任务来编制的财务计划。这两者之间存在着很大的区别。

实事求是的原则。全面预算单位要严格按照自身的实际情况，对企业各个目标的有利与不利情况进行充分的评估，按照一切从实际出发的原则，运用系统的预算管理方式，充分发挥预算管理对企业的调节、控制作用，确保企业预算管理的可实施性。