战略联盟的管控的概述

战略联盟的管控，即订立协议，主要包括：

1、严格界定联盟的目标：一些失败的联盟往往是由于协议签订得过于模糊，既没有清楚地指出联盟目标和范围，也没有严格指出企业之间将如何实现互补优势等。

2、周密设计联盟结构：如果不能周密地设计联盟结构，可能会使合作难以奏效。

3、准确评估投入的资产：准确评估联盟各方的资产与资本投入是非常重要的，尤其是对于股权式战略联盟的企业而言，每一个合作方的投入都与股权占比直接关联。

4、规定违约责任和解散条款：应规定联盟各方的违约责任和解散条件。如违约行为的生效条件、发生争执的解决方法以及联盟期满后的续约程序等。



国际战略联盟的控制与管理

国际战略联盟可能出现的种种问题都与管理中的失误有关，或是忽视了对其内在因素或环境要素的管理，或是疏忽了对联盟各环节的控制。而要根治这些问题，就需要全方位、全过程地对战略联盟进行控制管理。战略联盟全方位管理是指不仅要对联盟双方借以缔结合约的核心要素(如经济利益、风险划定)等进行管理，也要对其外在要素(如组织结构、知识产权、企业文化)等各方面进行综合协调和控制。战略联盟全过程管理则是对战略联盟的形成、运作以及信息反馈全过程所实施的组织、计划、监督和调节。具体而言，全方位、全过程的战略联盟管理应集中在如下几点：

⑴战略联盟必须基于双方的需要。

⑵建立合适的组织机构。从成功的国际战略联盟看，组织结构具有两个特征：

①新的组织结构必须对市场总需求和竞争条件的变化做出迅速而灵活的反应。

②新的组织结构必须具备广泛、健全的信息反馈网络。

⑶保护联盟各方的技术资产。

⑷对国际战略联盟进行有效的协调管理。

⑸沟通文化间的差异，创造新的企业文化。新的企业文化至少应包括三方面内容：

①根据各方的实力和意向，确定联盟的长期目标。

②联盟各方的关系应以求得在产品开发、生产和营销等领域各方贡献基本平衡为目标，为此，合作各方需要树立相互学习、相互依存的观念。

③国际战略联盟在把战略目标集中于共同开发、共同生产某种产品或共同进入市场的整个过程中，加盟各方应协调一致。

⑹发展多方位的联盟合作关系。多边联盟的形式能最大限度地减少任意两方联盟解体带来的危机，能比单一联盟更广泛地、更好地运用多国企业的综合优势，从而优化技术水平，开拓国际市场。

国际战略联盟与国际合作、合资经营的差异 ①在合资、合作经营的合伙人关系上，存在着地位上的主次之分，贡献较大的一方占据主导地位。而在国际战略联盟中，合伙人之间的关系是平等的。战略联盟通过平等的合作，把各方的决策都纳入自身利益与共同利益相一致的轨道上来。

②国际合资经营对合资各方在资金、劳务、技术、融资来源和市场渠道等方面的贡献都要作出严格的规定，而跨国战略联盟对资源与能力的贡献不作任何规定，完全由合伙人自主决策。

③在战略实施上，合资经营对既定经营在实施中的每一个环节，都要有健全的管理体系，而战略联盟因不设统一的管理体系，所以对战略实施过程中的每一个环节的控制基本上是通过市场力量来进行的。 在政治风险上，合资、合作经营的外国合伙人要单独承担来源于东道国的政治风险，而对战略联盟来说，基本上不存在政治风险。此外，在经营风险上，合资经营的战略目标产品是通过内部附加值生产链的不断加值后，再在市场上统一实现其价值，全体合伙人的利益都将维系在战略产品这一层的销售情况，即价值实现情况上，这将导致经营风险加大。国际战略联盟的战略产品是通过合伙人之间外联型的、相互衔接的附加值生产网络而逐步增值的，战略产品的销售情况只对终端企业的利益有直接的影响。

利润分配的主动性

国际合作经营的合伙人是根据各自的投资比率来确定详尽的利润分配方案的。而国际战略联盟的合伙人都从自己所从事的那一环节上的经营活动获取利润。

如何做好战略联盟的管理？

做好战略联盟的重点在于信息化管理。因为加强联盟企业之间的第一时间沟通只至关重要的。

首先，战略联盟的成员企业各自要提前做好信息化管理的准备。

信息化的关键

第一：在整合企业资源的基础上建立应有的档案，即经过整合后的公司制度，在制度的执行过程中要完成从PDCA到SDCA的不断改进和整合。

第二，流程制度的建立。简化各流程已期达到最优模式。

第三，在一二前提下塑造企业愿景。

战略联盟在各自信息化无缝隙，无间隔沟通、交流之后，战略联盟之间才可以达到供应的局面。