企业战略与组织结构的概述

组织结构的功能在于分工和协调，是保证企业战略实施的必要手段。组织结构通常服从战略，在企业不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应做出了反应，但在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。

企业战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。



企业战略与组织结构有什么样的关系

战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。

企业战略目标与企业组织结构之间是作用与反作用的关系。企业的战略决定企业的组织结构，即有什么样的企业战略，就有什么样的组织结构，同时，企业组织结构又在很大程度对企业的发展目标和政策产生很大影响，并决定着企业各类资源的合理配置。

扩展资料：

一、战略分析

1、确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。

2、对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。

3、对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。

二、组织四大结构

1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。

3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。

从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

参考资料来源：百度百科-企业战略

参考资料来源：百度百科-组织结构

战略层次与组织结构关系

（一）企业战略与组织结构概述

钱德勒发现了企业趋向于通过一些可预知的模式成长：先是通过数量，然后是地域，再是整合(纵向的)，最后是通过产品或业务的多元化，即企业的成长历程决定其组织结构。

(1)市场渗透战略(数量扩大战略阶段)。

在产业发展的初期，企业的外部环境比较稳定。企业着重发展单一产品，只要扩大生产数量，提高生产效率，通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率，便可获得高额利润。此时，企业只需采用简单的结构或形式。

(2)市场开发战略(地区扩散战略阶段)。

随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。

(3)纵向一体化战略(整合阶段)。

在产业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力增大。为了减少竞争的压力，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。在这种情况下，企业应运用事业部制结构。

(4)多元化经营战略。

在产业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，持续保持高额利润，开发与企业原有产品不相关的新产品系列。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或战略业务单位结构。

发展阶段

企业特征

结构类型

1

简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场

从简单结构到职能结构

2

在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列

从职能结构到事业部结构

3

在多样化的市场上扩展相关的产品系列

从事业部结构到矩阵结构

4

在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务

从事业部结构到战略业务单位结构

(二)组织的战略类型

战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。在选择的过程中，企业可以考虑以下四种类型：防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织、反应型战略组织。

1.防御型战略组织

防御型战略组织主要是要追求一种稳定的环境，试图通过创造一个稳定的经营领域，占领一部分市场，来达到自己的稳定性。防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。

一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。通过纵向整合，可以提高防御型组织的技术效率，也就是将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统里来。在行政管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制，这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明显的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变。

2.开拓型战略组织

开拓型组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。在开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。由此可见，寻求和开发产品与市场机会是开拓型组织的战略核心任务。

开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性，这类组织的结构应采取“有机的”机制。开拓型组织在不断求变当中可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。在工程技术问题上，该组织由于采用了多种技术，所以很难发挥总体的效率，缺乏效率性，很难获得最大利润。同样，在行政管理上有时也会出现不能有效地使用，甚至错误地使用组织的人力、物力和财力的问题。总之，开拓型组织缺乏效率性，很难获得最大利润。

3.分析型战略组织

防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。

分析型组织在寻求新的产品和市场机会的同时，会保持传统的产品和市场。它的市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的。同时，该组织又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。因此，成功的分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。

由于其经营业务具有两重性，造成这种组织并不完美。为了达到经营业务上的二重性，该组织必须建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统，这就在一定程度上限制了组织的应变能力，造成既无效能又无效率的危险。

4.反应型战略组织

上述三种类型的组织尽管各自的形式不同，但在适应外部环境上都具有主动灵活的特点。从两个极端来看，防御型组织在其现有的经营范围内，不断追求更高的效率，而开拓型组织则不断探索环境的变化，寻求新的机会。随着时间的推移，这些组织对外部环境的反应会形成一定的稳定一致的模式。

反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制，所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，对以后的经营行动犹豫不决，随后又会执行不适当的战略决策。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。因此，反应型战略组织在战略选择中是一种下策。只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种战略。

一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因：

(1)决策层没有明确表达企业战略。

(3)只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。

(2)管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构。

(1)决策层没有明确表达企业战略。

这是指企业中只有某个负责人掌握企业的战略。在他领导下，企业会有很好的发展。一旦该负责人由于某种原因离开这个企业时，企业便会陷入一种战略空白的状态。此时，如果企业的各个业务单位都卓有成效，它们会为各自的特殊市场和产品利益发生争执。在这种争执的情况下，新选出来的负责人不可能提出一种统一的企业战略，也不可能形成果断一致的行动。

(2)管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构。

在实践中，战略要与具体的经营决策、技术和行政管理决策统一起来。否则，战略只是一句空话，不能成为行动的指南。例如，企业考虑进一步发展某一经营领域，但被指定完成这一任务的事业部采用的是职能结构，又与其他事业部分享成批生产的技术。在这种情况下，该事业部很难对市场机会做出迅速反应。这个例子说明，这个企业的组织结构没有适应战略的要求。

(3)只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。

有的企业在某些市场方面取得了领先地位，逐渐地采用防御战略。为了降低成本、提高效率，该企业将生产经营业务削减成少数几类产品，并将经营业务整合。但是，当企业的市场饱和以后，大多数产品利润已经减少时，这家企业如果还固守防御型战略和结构，不愿做出重大的调整，必然在经营上遭到失败。

反应型战略组织只适用于经营垄断或被高度操纵的行业。一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态。即使采取了这种战略，也要逐步地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形态。

结合x例谈谈什么是组织结构？企业战略实施中组织结构与企业战略的关系

一、组织结构的概念

组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。

所谓组织结构，就是组织内部对工作的正式安排。

二、企业战略与组织结构的关系

（一）组织结构服从战略

1、美国学者钱德勒提出了战略与结构关系的基本原则，即组织的结构要服从于组织的战略。

·对通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯—罗巴克公司等70家公司进行深入研究

·于1962年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》

·指出企业不能仅从现有的组织结构出发去考虑战略，而应根据外部环境的要求去动态地制定相应的战略，然后根据新制定的战略来审视企业的组织结构，如有必要对其进行调整。

2、不同的外部环境要求企业制定不同的战略和实行不同的组织结构。

·组织结构变革的形式也往往与外部环境的动态程度相关。

·在外部环境相对稳定的时期，企业的战略调整和相应组织结构的变革往往是以渐进方式进行的，战略与组织结构的匹配程度虽不尽完美，但也基本适应。

·当企业面临重大的战略转折时，就对组织结构提出了严峻的挑战。

（二）战略的前导性和组织结构的滞后性

1、企业的外部环境总是处于不断变化之中，战略与组织结构对外部变化做出反应的时间是有差别的，形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。

2、战略的前导性

·所谓战略的前导性，是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。

·当企业的外部环境和内部条件变化提供新的发展机会或产生新的需求，企业首先在战略上做出反应，以谋求新的经济增长。

·当企业积累了大量资源时，企业也会据此提出新的发展战略来提高资源的利用效果。

·新的战略往往需要新的组织结构与之相适应，或至少在原有的组织结构上进行调整。如果组织结构不随战略的变化相应地进行改变，新战略的实施就没有组织上的保证，最终往往也不会产生好的效果。

3、组织结构的滞后性

·组织结构的滞后性是指组织结构的变化速度常常慢于战略的变化。

·造成这种现象有两种原因

　一是新旧结构的交替需要一定的时间过程。当外部环境变化后，企业首先考虑的是战略。只有当新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改变企业的组织结构。

　二是旧的组织结构具有一定的惯性，管理人员在管理过程中由于适应了原来的组织结构运转形式，往往会无意识地运用着旧有的职权和沟通渠道去管理新旧两种经营活动。特别是感到组织结构的变化会威胁自己的地位、权利时，甚至会运用行政方式抵制需要做出的组织变革。

（三）组织结构与战略的匹配

由于外部环境的复杂变化和组织结构的千差万别，我们不能建立战略与结构的意义对应关系。事实上，把握一个组织的动态倾向比静态结构更为重要。

根据一个组织在解决开拓性问题、技术问题与管理效率问题时采取的思维方式和行为特点，即组织的战略倾向，可以将组织分为四种类型

1、防御型战略组织

·防御型组织试图建立一种稳定的经营环境，即希望在一个稳定的经营领域占领一部分产品市场，生产有限的一组产品，占领潜在市场的一部分。

·通常采用竞争性定价或生产高质量产品来阻止竞争对手的进入，从而保持稳定。技术效率是这类组织成功的关键，有的防御型组织通过纵向一体化来提高技术效率。

·防御型组织在多数行业具有生命力，尤其是和较为稳定的行业。潜在危险在于不能适应环境和市场的快速变化。

2、开拓型战略组织

·开拓性组织更适合于动态的环境，组织能力主要体现在寻找和开发新产品和市场机会上。对于开拓性组织来说，在行业中保持创新者的声誉比获得大量利润更为重要。

·变革是开拓型组织对付竞争的主要手段，在技术开发和管理上具有很大的灵活性。开拓型组织通常是根据未来的产品结构确定技术能力，在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源。组织结构通常是有机的，即高层管理人员主要是市场和研发方面的专家，注重产品结构的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。

·风险：如何提高组织效率并合理地使用资源

3、分析型战略组织

·分析型战略组织出于上述两种战略之间，试图以最小的风险和最大的机会获得利润。

·在寻求新产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。只有在新市场被证明具有生命力时才开始市场活动。也就是说，分析型组织通过模仿开拓型组织已开发成功的产品进入市场，同时又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证主要收入。

·在处理工程技术问题上，寻求技术的灵活性和稳定性之间的平衡。

·在管理上，通过矩阵结构，既适合稳定性业务的需要，又适合变动性业务的需要：对各职能部门实行集约式计划和集权控制，对产品开发小组或产品部门实行粗放式计划和分权管理。

·风险：既不能适应市场的快速变化又丧失了组织效率。

4、被动反应型战略组织

·被动反应型战略组织在动态的外部环境下，采取动荡不定的调整方式，缺少灵活应变的机制，总是处在不稳定的状态，是一种消极和无效的组织形态。

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