预算管理委员会的活动

出现重大问题时，预算委员会必须立即给予明确指示，或召集会议讨论研究具体解决方案。如果问题仍然无法得到满意解决，必须立即修订预算。之后，预算管理委员会将按照年度或业务周期继续从事下一个阶段的预算工作。

预算管理委员会活动过程：

审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等 提出总公司年度预算总目标、总方针和预算编制基本要求，报董事会批准 组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测 审查总公司资本性投资与项目预算 审议通过目标利润、预算编制的方针和程序 审议总公司（含子公司）的年度总预算，报董事会批准 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议 提出预算组织、规划、控制工作的改进意见 在预算编制和执行过程中，对分厂与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调 协调、裁定总公司预算重大冲突 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算 批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方案 接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施 听取预算工作组关于预算执行情况及其分析报告，并发表意见 根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定 审议财务部提交的总公司年度决算 对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行协调或仲裁 审议预算工作组提出的预算奖惩办法和方案，报董事会批准。

预算管理委员会的主要职责

组织有关人员对目标进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。预算管理委员会主持召开的预算会议，由各部门主管参加，是确定预算目标、对预算进行调整的主要形式。

审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序。审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。将经过审查的预算提交董事会，通过后，下达正式预算方案。

在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。

全面预算管理的意义和原则是什么

导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

2.全面预算是企业组织日常生产经营的依据 一方面企业围绕预算目标组织日常生产经营，另一方面全面预算也对企业经营活动能进行有效的监督与控制，通过对预算执行偏离项目的分析，找出企业生产经营过程中存在的问题，进而来有效地分散企业的经营风险。 3.促进管理水平的不断提高 通过划分企业内部各单位、各部门的管理责任和管理权限，明确其在实现企业各项经营指标中应承担的责任，促进其不断地优化业务流程，改进管理方式、方法，最终提高其综合经营管理水平。

二.全面预算管理组织保证 1.企业全面预算管理委员会 全面预算管理是企业全员及全过程参与的一项重要工作，因此需要成立一个高层次机构来拟订企业年度经营目标，协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的各种问题，并对企业的全面预算进行初步审查。这个机构称之为全面预算管理委员会，其将初审后的全面预算报董事会，并对董事会负责。

预算管理委员会一般由企业相关的中高层管理人员组成，委员会主任由企业董事长或总经理担任，副主任由相关的经理级高层成员担任，委员由相关的中层管理人员担任。 2.预算管理办公室 预算管理委员会下设预算管理办公室，负责全面预算管理的组织协调、预算审查和下达、调整及预算执行情况、检查及分析等具体日常工作。预算管理办公室一般设在财务部门，由财务部门负责人兼任办公室主任。

三.全面预算的编制原则、内容、程序、方法 1.编制原则 实践证明，全面预算的编制须坚持“四项基本原则”，即坚持权责对等，确保切实可行，围绕经营战略实施;坚持以收定支，实行总量平衡; 坚持积极稳健，加强预算风险控制;坚持奖惩分明，强化预算考核，实行与经济利益挂钩，确保预算的科学性和准确性。 2.编制内容 全面预算管理是采用价值形式对企业经营活动进行预测、决策和目标控制的管理方式。全面预算是在企业战略目标的指引下，在对未来环境预测的基础上，以货币或其他计量形式反映企业预算期内生产经营、投资决策、资产运作等活动的具体计划安排。

业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算共同构成企业的全面预算。 业务预算:业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。 资本预算：资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

筹资预算：筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。 财务预算：财务预算主要以预计现金流量表预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

3.编制程序 企业编制预算，一般遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。全面预算涵盖企业生产、经营和建设等各个环节，一切经济活动全部纳入全面预算管理。 企业要根据预算总体目标，将业务层层分解成最小的业务单位(以下简称预算单位)进行预算编制，企业的预算案是在各预算单位层层合并汇总基础上编制而成。每个预算单位根据确定好的预算编制基础，即依据企业的远期发展战略目标和近期的经营目标，企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料进行编制。

4.编制方法 全面预算的编制方法可以结合企业的实际情况，分别采用零基预算、弹性预算、滚动预算等编制方法。

四.全面预算的执行、控制与分析 企业预算一经批准下达，各预算单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的全面预算执行责任体系。企业要定期对预算的执行情况进行分析。对于预算执行中发生的'新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业预算管理委员会要责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。

企业董事会应定期召开会议检查、分析预算执行情况，促进企业完成预算目标。

五.全面预算的调整 企业正式下达执行的年度预算，一般不予调整。企业在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算，一般只在每年的年中调整一次预算。

六.全面预算的考核 企业只有严格考核，才能确保预算的执行。年度终了，企业应对各预算单位进行双考核，不仅要考核经营业绩，同时也对其预算编制的准确性进行考核。企业全面预算考核应当与企业员工的经济利益挂钩，特别是应与预算单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考依据。

全面预算管理，是现代企业科学管理的一个重要组成部分，也是一个重要管理工具。目前企业全面预算管理在企业应用尚处于初级阶段，预算编制大部分工作手工完成，没有一个好的信息化平台来实现全面预算的动态管理，预算的组织架构还不够完善，预算编制的准确性也需亟待提高。这些就需要我们在企业的实际工作中不断进行探索、总结和提高。

企业如何加强全面预算管理

导语：全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。

全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控和执行。

2.沟通协调，认知责任。通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同。

3.规范业务流程。

预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。

4.合理配置资源。全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的.漏洞和不足，降低日常经营风险。

5.是做好企业内部控制的有效工具。通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。

6.为绩效管理提供依据。全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

二.不断完善并优化全面预算管理组织体系 完善并优化全面预算管理组织体系应以组织目标和全员参与理念为引领，准确把握企业资源配置的方向和目标，统一协调配置企业人、财、物等内部资源，使预算管理涵盖企业各类生产要素，贯穿企业经营全过程，充分发挥其应有的执行效率和效果，真正成为企业战略实施的工具和机制。

具体的组织管理体系应由预算管理委员会、预算管理办公室及各专业预算组构成。

1.预算管理委员会 预算委员会由各企业领导牵头，委员至少应包括：公司分管营销、成本、财务的公司领导;主要生产业务部门、投资部门、财务、人事、行政等部门负责人。预算管理委员会主要职责是： (1)制定公司总体预算管理原则、预算政策和预算程序; (2)根据公司总体发展战略、长期发展规划和各年度经营计划，提出并研究确定年度各项预算指标; (3)明确预算的职责分工，平衡各预算部门工作计划，促进各部门相互配合以保证预算目标的实现; (4)研究审查各部门及下属公司上报的预算草案和整体预算方案，提出改进意见; (5)协调各种预算事项; (6)根据需要，审议修正预算并做出相关决定; (7)研究决定预算的分解下达和执行办法; (8)跟踪、指导和监督各部门预算执行情况，根据经营环境的重大变化提出公司年度预算调整方案; (9)制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并在每年年初向预算管理委员会提交上一年度预算考核情况及奖惩方案。

2.预算管理办公室 预算管理办公室是全面预算管理的执行机构，依据企业实际情况，可按照不同的预算内容、预算性质、预算管理方式下设业务预算组、筹融资预算组、投资预算组、人力资源预算组及财务预算组。

负责预算的操作和实施，主要职责： (1)制定预算指标体系，确定预算编制工作流程; (2)制定年度预算编制方法和编制要求，下达年度预算编制任务; (3)搜集整理业务、财务等信息资料，为预算提供编制依据; (4)汇总本级及所属单位的预算草案，提出审查意见，报预算委员会审核; (5)组织和监督预算实施，对预算调整提出审查意见，报预算委员会审核; (6)比较、评价预算执行结果，提出考核意见; (7)其它有关预算执行的策划和联络事项。

三.强化预算编制的基本原则

1.全面性原则：面全预算范围应包括企业的所有部门和业务单元;预算编制内容应包括生产经营、资本支出、筹融资运作、损益表、资产负债表、现金流预算及关键业绩指标等;预算管理应包括业务计划、财务预算、预算执行情况分析、业绩预测、业绩考核等各个环节;预算指标应分解到部门、最小生产单元和个人。

2.实事求是原则：预算必须实事求是地反映企业的生产经营能力和市场变化情况，禁止设定不切实际的目标或有意降低预算目标的行为。

3.科学先进性原则：预算编制不仅要与本企业生产经营管理活动紧密联系，还要联系宏观市场环境和自身的发展潜力，预算目标需要体现企业价值最大化的驱动因素，需要参照同行业的先进水平设定具有挑战性的业绩目标。

4.刚性原则：预算具有严肃性和刚性约束，原则上预算不能调整，未纳入预算的支出，原则上不予安排，对确实需要支付的预算外支出，必须经严格审批，由预算管理委员会审定后方可实施。预算收入、利润指标一经确定即为刚性目标。 企业预算管理可以建立适度的弹性机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，可在年中统一对预算进行调整。

5.权利义务对等原则：预算编制和控制以各级责任中心为基本单位，预算指标要分解落实到各级责任中心。

由预算执行单位对预算的实现和实际差异负责。

6.投入产出的效益原则：费用预算的制定应充分体现投入产出的效益原则，即允许在净收入增长的情况下，可控费用项目预算额度按核定的比率相应增加，反之亦然。

7.逐级负责原则：预算应分级管理，逐级汇总、分解和下达到所属企业或各部门，并通过履行日常财务预算监督职能，跟踪、评价所属企业和各部门预算执行情况。

四.明确全面预算的目标、职责分工和考核指标 全面预算的目标就是以预算数字体现企业经营目标，并按照目标的作用范围和人员进行预算的划分和编制。为保证预算的贯彻落实和最终实现，公司预算管理委员会必须将预算确定的目标和任务按照责任中心逐层进行指标分解，形成责任预算，使各个责任中心据此来明确任务和目标。根据实际情况可分为为投资中心、收入中心、成本中心和利润中心。

企业应针对每个责任中心确定相应的考核指标，考核的重点是可控项目，即各责任中心可以通过自身行为施加影响和落实责任的项目。各责任中心主要考核以下指标： 收入中心—考核业务收入增长额、增长率指标; 成本中心—考核收入成本率、成本费用变动额和成本费用变动率指标; 利润中心—考核公司净利、净资产收益率指标; 投资中心—考核股权投资收益率、项目投资利润率指标。