工程项目分包成本风险防范

作为中国冶金工业的开拓者和建设者，中国十七冶集团经过五十多年的发展和壮大，先后承建了多项影响较大、效益较好的标志性建筑，成为国家基本建设战线上一支远近闻名的生力军。近几年，随着国家经济的发展，基础建设项目投资加大，公司市场订单日益扩大，承接项目日益增多，自有施工资源难以满足做强做大持续发展战略，在这种情况下，公司科学有效的借用分包资源，通过风险的规避和防范，在工程项目上实现了“一低三高”的核心竞争力。但是，工程分包是一把“双刃剑”，方法不当、管理不善会产生一系列风险。

分包成本风险的管理体系建设

为了规范公司分包工程管理和分包成本控制，公司出台了《分包管理办法》、《加强专业分包风险防范条例》等。十七冶集团将分包工程管理全面纳入公司管理运行体系，以工程项目为依托，以安全、质量、成本控制为主线，建立与之相适应的分包工程管理体系，依法维护企业的经济利益、市场信誉和发展战略，规范分包行为，规避经营风险，实现了合作共赢、长久发展。

1.对分包单位的制度管理

分包单位管理对于工程分包具有很大的影响，因此，对于分包单位的选择和甄别非常重要。在对分包单位的制度管理中，十七冶集团所采取的方法是分包单位参与分包工程的公平竞争市场化运作，并与公司内部要素单位享有同等权利，培养长期合作关系，构件一体化战略。公司通过项目综合管理系统的分包信息管理平台，广泛构建外协市场信息系统动态管理数据库，并且明确问题分包单位的处理办法；公司建立分包供方信息系统，实行定期考核筛选；选用分包单位优先在公司分包供方信息库中选用，对信息库中无符合要求的单或特殊需求的分包单位，由所在二级板块公司公开招（议）标，由二级板块公司项目监管部组织有关部门考察评审，考察的内容主要在分包的“三证”资质、财务实力、施工业绩、顾客满意度、工资发放、特种作业人员资质等，既考察其工程业绩和资质，也考察其社会贡献和影响力。对分包价格、资质能力和施工经验赋予一定的权重和分值，针对项目施工的特点和要求，综合考核，择优录用分包单位，同时按照公司审批程序纳入公司合格供方管理体系。通过对分包单位的制度管理，有效的减小了因分包单位选用不当而增加的成本风险。

2.对工程分包合同的制度管理

分包合同对于规范分包单位行为、维护公司利益具有非常重要的作用，对此，十七冶集团明确了工程分包合同的制度管理，形成了从合同的签订到合同的履行以及合同执行过程中闭环管理。未签订分包合同和安全协议不得进场，分包合同使用统一格式，签定合同需经公司项目监管部、经营计划部、财务部、法务部等相关部分评审后，项目部方可与分包单位签定合同；分包价格必须在公司标价分离的基础上，经公司经营计划部审核认定。根据工程量的大小和任务划分，分包单位需交纳一定数额的履约保证金，作为对质量、安全和现场管理的控制担保。项目实施前，项目经理部必须编制分包施工方案作为项目施工总规划的重要组成部分，报公司项目监管部备案；分包合同需明确界定分包专业、范围、价格、支付等，严格按照《建筑法》、《合同法》等法律法规和公司合同管理有关规章制度，由公司经营计划部审核备案。

3.对分包施工过程的制度管理

对分包队伍的选择及分包合同的管理对工程项目分包综合管理而言只是一个前期基础层面的保证，而如果要真正将分包成本风险降低到最小，必须强化对分包施工过程控制。基于这种思想，十七冶集团制度明确要求项目部必须将分包单位纳入项目统一管理，落实预算+责任的管理制度，杜绝“以包代管”现场。分包单位必须满足项目部进度、质量、安全和“三标一体化”体系有效运营。项目经理部总工负责组织相关部门对分包单位进行合同交底和技术交底，编制和落实安全专项方案，界定任务分工、具体工作方式，重点是技术、质量、安全及进度目标控制、农民工管理及工资发放等。严格控制现场分包签证，特别是“软签证”，要有现场工程部、经营部、物供部等联合签字，施工副经理、项目总工和项目经理签字后方可纳入对分包的批量和决算。

规避分包风险方法措施

1.对分包管理行为规范

在具体分包行为实施过程中，公司实行动态管理，定期考察评定顾客满意度，对优质优秀分包商给予精神和物质性奖励，评定星级分包商，培养成为公司长期合作伙伴，落实分包登高计划；对不良分包单位商及时进行任务调整和清退，对公司造成经济损失和恶劣影响的分包商列入“黑名单”，并通过网络信息系统实现集团内共享。对任何类型进入的分包队伍，不问背景和来历，公司坚持“只给机会，不给优惠”的原则，做到一视同仁，企业利益至上。

2.对分包支付流程的控制

为了将分包风险降低到最低，公司规定各项目部严格按照合同约定，结合工程分工单、主材领用情况控制工程款的支付。工程款支付前，必须办理完备的相关手续，根据分包单位月度工程报量和工程进度款审批程序及业务流程，从计量、计价、复核、审核、批准等方面控制。工程款必须支付到合同签订的主体单位，防止法律风险；设立项目专（兼）职劳务员，监督分包农民工工资的按期发放，维护农民工利益和社会稳定。当分包队伍在施工现场发生安全事故后，根据安全协议分包商应负责处理一切相关事宜和承担损失。

通过实施科学合理的分包管理，十七冶集团业务拓展持续最大化，项目分包成本受控运营，达到了合作共赢，持续长久的发展，成为公司做强做大的助推器。相信，通过对工程分包制度行为的规范，充分利用工程分包这一有利形式成功实现十七冶集团质量效益协调发展和成功跨越。

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如何预防建筑工程分包风险

　风险一般是指由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济效益或财产损失、自然破坏或损伤的可能性。一般风险应与盈利机会同时存在，假如某一种风险没有出现或控制得当，减少甚至避免了损失，则承担风险的一方就可能由此而取得效益，这就是风险效益原则。

要害在于风险的防范措施。

二.建筑安装工程承包合同风险存在的客观性建筑安装工程一般具有投资多、建设工期长的特点。工程项目实施过程中，买卖双方最初的交易只凭图纸，而从图纸到成品，中间有着太多的不确定因素，它不仅有赖于建设、勘察、设计、施工、监督等各个部门的工作质量，还与建材产品的好坏有直接关系。工程承包合同是工程进度控制、质量治理、计量支付的依据，施工过程中的一切活动都要按合同办事，它融技术、经济、法律及治理为一体，因此建筑安装工程将面临很多在招、投标签订承包合同时，难以预料或不可能完全确定的问题，这种不确定性就是风险因素。

在合同履行过程中，业主和承包商可能碰到的风险主要有：战争因素造成的政治风险：物价、税收造成的经济风险；合同条款不合理、不完善造成的合同条款风险以及由治理、技术而造成的其它风险。如何在业主和承包人之间分担风险，是合同规定中的一个重要内容。

三.建筑安装工程承包合同风险的防范措施由于合同中的风险是业主和承包商分担的，鉴于各自的位置不同，因此，所采取的措施、方法也各异。

项目的每一个参加者对自己应承担的风险应有预备和对策，并作为计划的一部分。

1.业主对风险的防范措施应包括以下几个方面（2）对投标人进行资格预审。通过对投标人的工程经验、施工设备、人员素质、目前施工任务的饮和程度及财务状况进行预先审查，使那些只有通过审查、有足够实力的承包商才能参加投标。

这样，就可以为随后的招标、评标工作减少许多麻烦，为将来实施合同提供基础保证。

（3）做好评标、决标工作。在投标时，有些投标人会人为地压低报价。

企图在中标后以索赔或其他途径弥补差额。因此，在评标时，应非凡注重对报价的综合评审，不要一味地追求低报价。除非投标人能做出令人满足的解释，对那些报价明显偏低的投标不要轻易接受。否则，将来承包商碰到财务困难时，假如业主给予援助使工程得以继续进行，会导致工程成本增加；假如业主不给予支援，施工肯定要受到影响，甚至无法进行。

这样，对业主不利。

（4）聘用好的建理工程师进行工程监理。

（5）利用履约保函、滞留金等经济手段，约束呈报承包商在履行合同过程中的行为。

2.承包商对风险的防范措施包括以下几个方面（1）风险的回避在招标文件中发现的可能招致的风险问题，有些可以在投标致函中明确提出来，例如，该项目的外部条件不足，究竟应由谁负责；业主指定分包商的价格确定和违约责任等等。

有些则应在协商签约阶段，通过修改、补充合同中有关规定条款来解决，力求按对等权力和义务的原则与业主分清责任。非凡是支付条款，应该十分明确地规定支付的时间、货币和支付方法；对于延期付款应有延付期限、利息计算、超过期限的利率的增加等规定；对于签订合同后，由政府法令政策改变而引起的费用增加，可以要求业主根据实际情况给予补偿等。一般情况下，只要业主是诚意要求该工程项目顺利建成，而且承包商的要求合理，业主是可以接受要求的。

（2）风险的分散主要指把风险转移和分散给分包商或联营体的合伙人，这是承包商通常的转移风险的方式。

例如在分包工程时要求分包商接受主合同文件中的各项条款，要求分包商接受主合同文件中的各项合同条款，要求他们同样提供履约保函、工程保险单以及扣留一部分滞留金，使分包商分担相应的一部分风险。另一种风险分散方法是，是将一部分风险转移给保险公司的办法。虽然采取这一方法要支付一部分保险费用。

但相对于风险损失而言则是很小的数额，而且在招标时，可以将保险费计入工程成本。一般在招标文件中，都规定了保险的要求和范围，如工程全保险、第三方责任险，如人身以外险等。

（3）控制风险损失主要是在工程实施阶段注重风险因素，发现问题及时采取措施。

主要方法表现如下三个方面：

一.项目实施时加强成本控制，经常统计和考核直接费和间接费的使用；注重风险的发生和发展的征兆，提出风险损失猜测，采取相应的必要措施；防止突破成本控制计划，或组织风险的发生和扩大。

二.熟悉合同条款和保险条例，利用索赔控制损失。

三.密切注重政治经济形式的变化及业主的支付能力和信誉。例如在某些建筑材料大幅度涨价时，提前储存一些物资；当业主多次拖延中期付款时，相应地放缓工程进度，适当控制投入材料的数量，减少占用的流动资金。

（4）予留必要的风险费这是最常用和简单易行的减轻风险的方式。但是假如对每一种可能发生的风险都有增加报价的方式对付，那就不可能得标。风险本身据有意外性和随意性，有些风险也不是提高报价就可以弥补的，所以，投标报价时，应适当考虑留有一定比例的风险费用。

例如，假如工程承包合同是固定总价合同，则可根据各种建筑材料价格的浮动趋势，以及工期长短和预付款的数量，制定定购物资的分批时间，仅对后期采购的材料适当增加涨价系数。对于工程量计算不准、外部条件估计不足，适当考虑不可预见系数。国外工程的风险费一般在4%-6%之间，这个系数可以按风险发生的可能性和危害程度的估价适当增加和减少。

3.业主、承包商共同努力，降低合同风险对于工程项目，风险治理要求各个方面各个层次的项目治理者建立风险意识，重视风险问题，防患于未然，并在各个阶段、各个环节上实施有效的风险控制，形成一个前后衔接的治理过程。

风险治理的目的，并不是消灭风险，工程项目中大多数风险是不可能由项目治理者消灭或排除的，而是在于有预备的、理性的实施项目，减少风险的损失。各个施工合同的风险分担比例会有不同，风险的分担，应在合同中写明，各种风险有合同的哪一方承担，承担哪些责任，这是合同条款的主要内容。合同风险的分担，要有助于调动合同当事人的积极性，认真做好风险治理工作，从而降低成本，节约投资，公平合理的风险对业主和承包商都有利，业主得到合理的投标报价，承包商则可以更准确、稳妥地计划工程施工，避免潜在的财务危机。

但这种平衡关系，在实际工程中很难具体地、定量地评价和把握。根据风险治理理论，风险分担得原则是合同双方中，谁能更有效。

工程分包有风险，怎样规避

　风险般指由于事某项特定程存确定性产经济效益或财产损失、自破坏或损伤能性般风险应与盈利机同存假某种风险没现或控制减少甚至避免损失则承担风险能由取效益风险效益原则见经济风险越盈利机越要害于风险防范措施

二.建筑安装工程承包合同风险存客观性 建筑安装工程般具投资、建设工期特点工程项目实施程买卖双初交易凭图纸图纸品间着太确定素仅赖于建设、勘察、设计、施工、监督等各部门工作质量与建材产品坏直接关系工程承包合同工程进度控制、质量治理、计量支付依据施工程切都要按合同办事融技术、经济、律及治理体建筑安装工程面临招、投标签订承包合同难预料或能完全确定问题种确定性风险素合同履行程业主承包商能碰风险主要：战争素造政治风险：物价、税收造经济风险；合同条款合理、完善造合同条款风险及由治理、技术造其风险何业主承包间担风险合同规定重要内容

三.建筑安装工程承包合同风险防范措施 由于合同风险业主承包商担鉴于各自位置同所采取措施、各异项目每参加者自应承担风险应预备策并作计划部

1.业主风险防范措施应包括几面 （2）投标进行资格预审通投标工程经验、施工设备、员素质、目前施工任务饮程度及财务状况进行预先审查使些通审查、足够实力承包商才能参加投标随招标、评标工作减少许麻烦实施合同提供基础保证 （3）做评标、决标工作投标些投标压低报价企图标索赔或其途径弥补差额评标应非凡注重报价综合评审要味追求低报价除非投标能做令满足解释些报价明显偏低投标要轻易接受否则承包商碰财务困难假业主给予援助使工程继续进行导致工程本增加；假业主给予支援施工肯定要受影响甚至进行业主利 （4）聘用建理工程师进行工程监理 （5）利用履约保函、滞留金等经济手段约束呈报承包商履行合同程行

2.承包商风险防范措施包括几面 （1）风险避 招标文件发现能招致风险问题些投标致函明确提例该项目外部条件足究竟应由谁负责；业主指定包商价格确定违约责任等等些则应协商签约阶段通修改、补充合同关规定条款解决力求按等权力义务原则与业主清责任非凡支付条款应该十明确规定支付间、货币支付；于延期付款应延付期限、利息计算、超期限利率增加等规定；于签订合同由政府令政策改变引起费用增加要求业主根据实际情况给予补偿等般情况要业主诚意要求该工程项目顺利建且承包商要求合理业主接受要求 （2）风险散 主要指风险转移散给包商或联营体合伙承包商通转移风险式例包工程要求包商接受主合同文件各项条款要求包商接受主合同文件各项合同条款要求同提供履约保函、工程保险单及扣留部滞留金使包商担相应部风险 另种风险散部风险转移给保险公司办虽采取要支付部保险费用相于风险损失言则数额且招标保险费计入工程本般招标文件都规定保险要求范围工程全保险、第三责任险身外险等 （3）控制风险损失 主要工程实施阶段注重风险素发现问题及采取措施主要表现三面： 、项目实施加强本控制经统计考核直接费间接费使用；注重风险发发展征兆提风险损失猜测采取相应必要措施；防止突破本控制计划或组织风险发扩

二.熟悉合同条款保险条例利用索赔控制损失

三.密切注重政治经济形式变化及业主支付能力信誉例某些建筑材料幅度涨价提前储存些物资；业主拖延期付款相应放缓工程进度适控制投入材料数量减少占用流资金 （4）予留必要风险费 用简单易行减轻风险式假每种能发风险都增加报价式付能标风险本身据意外性随意性些风险提高报价弥补所投标报价应适考虑留定比例风险费用例假工程承包合同固定总价合同则根据各种建筑材料价格浮趋势及工期短预付款数量制定定购物资批间仅期采购材料适增加涨价系数于工程量计算准、外部条件估计足适考虑预见系数外工程风险费般4%-6%间系数按风险发能性危害程度估价适增加减少

3.业主、承包商共同努力降低合同风险 于工程项目风险治理要求各面各层项目治理者建立风险意识重视风险问题防患于未并各阶段、各环节实施效风险控制形前衔接治理程风险治理目并消灭风险工程项目数风险能由项目治理者消灭或排除于预备、理性实施项目减少风险损失各施工合同风险担比例同风险担应合同写明各种风险合同哪承担承担哪些责任合同条款主要内容合同风险担要助于调合同事积极性认真做风险治理工作降低本节约投资公平合理风险业主承包商都利业主合理投标报价承包商则更准确、稳妥计划工程施工避免潜财务危机种平衡关系实际工程难具体、定量评价握根据风险治理理论风险担原则合同双谁能更效防止控制某种风险或者减少该风险引起损失则由谁承担该风险 虽风险素存、发及产都具确定性难猜测、评估定规律业主承包商都应重视历史经验数据限度占信息量具体问题具体析寻求效防范措施限度减轻风险引起损

如何规避工程承包项目中的风险

将工程承包项目中的各种风险控制在最小范围，必然是企业关注的焦点。为此，马斯喀特中国柜台经理把剑群先生根据开展保函业务的案例，总结了几点控制风险的措施，现选登在我处网站上，谨供开展这项业务的企业参考。

作为承包商，熟练掌握国际惯例并加强对银行保函风险的防范，在国际金融形势不稳定的大环境下，充分保护自身利益，显得尤为重要。从承包商的角度而言，防范银行保函项下的风险，主要是防止交易对手滥用保函“见索即付”的特点，进行无理的索赔。而防范风险的重点，应在开立保函之前或者在商务合同谈判的阶段，而不是在保函开立之后，因为银行保函一旦开出就不可撤销，也不能单方面修改，如果开出后出现风险，则很难采取补救措施。笔者从实际发生的案例中，总结了几点在开立保函的前期阶段容易被忽视的风险及防范措施，供“走出去”工程承包企业参考。

一.投标人递交了投标文件，并开立了投标保函。但业主一再推迟公布招标结果，并要求投标人对原先开立的投标保函进行延期，如投标人因原材料价格上涨等因素拒绝延期，则会面临保函项下的索赔（EXtendorpay）。一般情况下，在规范的招标文件中会有这样的规定：在最初规定的投标有效期到期之后，业主可以要求投标人对投标有效期进行延期，但投标人可以拒绝延期而不会被没收投标保函。

但如果投标人同意延期，应对投标保函进行延期。根据这样的规定，投标人有理由在合同项下（但不是在保函项下）向业主提出抗辩，但实务中，很多投标人并不熟悉标书中赋予其的相关权利，抗辩起来也容易抓不住重点，陷入extendorpay的尴尬境地。为了避免该风险，承包商应对招标文件规定的有关其权利的条款进行仔细研读，如果招标文件赋予投标人上述权利，则可在投标保函中以及相应的反担保保函中，加列这样的条款：受益人（业主）在提出索赔时，应提交索赔文件副本，并描述投标人违约事实，以确定其是否提出“EXTENDORPAY”的要求。

根据国际商会出版物《见索即付保函统一规则》(“URDG458”)的规定，见索即付保函及反担保具有独立于合同的特点，银行收到受益人提交的与保函条款表面相符的索赔文件就有必须付款，但如果担保银行掌握了充分证据证实受益人提交的索赔文件中声明的索赔理由与合同及事实不符，则可以援引各国法律及国际惯例中普遍适用的“欺诈例外”的原则进行抗辩。如果投标保函和反担保规定的条款过于简单，仅凭受益人的书面索赔就付款，而不声明任何具体的违约事实，则很难确定受益人“欺诈”或“滥用权利”，容易使投标人失去合同和保函项下的抗辩理由，从而陷入不延期就赔款的尴尬境地。

二.如何规避分包工程项下的保函风险国内企业在“走出去”承包国外工程的初期，由于对当地情况不熟悉，市场竞争激烈，会分包项目当地主承包商承揽的工程，在对主承包商资信情况不熟悉的情况，分包商应避免替总包商向业主开立保函或为总包商向业主开立的保函提供反担保。

因为在这种情况下，分包商不得不承担来自主合同和分包合同下的双重风险。第

一.主合同下的违约风险业主与主承包商有合同关系，而与分包商无合同关系。如总包商在主合同下违约，导致业主索赔，向业主出具保函或实际承担最终赔偿责任的分包商需要面对对业主提出的索赔，即使经履行了其在分包合同项下的全部义务，但由于已替总包商出具了保函而不得不代人受过。第

二.分包合同下的风险总包商享有支配工程款的权利，如总包商资金紧张，或有其他债务纠纷，可能将风险转嫁给分包商，如挪用工程款等，并与分包商在分包合同下产生纠纷，导致分包商在分包合同下的权利受到限制甚至被终止分包合同，但原先分包商替总包商开出的保函，因其是以总包商的名义出具给业主，不受分包合同变更或终止的影响而继续有效，致使分包商不得不承担无约担保的风险。

风险防范措施：第

一.分包商应避免签署替总包商向业主开立保函的合同。主承包商的作用类似国际工程承包项下类似的代理投标，实际承包商要尽量争取与业主直接签合同，其与投标代理的代理费另外结算；或以实际承包商和当地投标代理的组成的联合体名义与业主签合同。在签订分包协议的情况下，也应坚持分包商直接向总包商开保函。若总包商执意要求分包商按其分包比例向业主提供反担保，则可反过来要求总包商向分包商出具付款保函。

第

二.如果分包商迫不得已为总包商向业主开立了预付款和履约保函，在预付款保函中应规定：

1、，预付款保函必须于收到业主支付的预付款后才生效，2，保函金额递减条款，保函金额随着预付款归还进度或时间递减（以二者中较早者为准）；

3、，失效条款，规定具体的失效时间或失效事件（以二者中较早者为准）。履约保函的索赔文件中，应规定提交受益人的索赔声明，并说明申请人的违约事实；同时也应规定保函金额递减的条款。如分包商为总包商向业主开立的保函提供了反担保，应在反担保索赔条款的声明中加具‘inconformitywiththetermsofyourguarantee’之类的限定，即要求担保人至少声明：①收到受益人索赔；

②索赔符合保函条款。这样，担保人必须确定其收到的索赔至少在表面上真实有效，才可以据以向反担保的担保人提出索赔。

担保人书面索赔声明的规范化，可以给反担保人依据保函条款抗辩反担保下索赔提供依据。另外一个重要的风险防范措施是，本着风险共担的原则，分包商不能为总包商向业主开立的保函提供全额反担保，应要求总包商自身向业主承担一部分担保责任。这样，万一因分包合同纠纷导致分包商无法继续履约，总包商由于自己承担了一部分担保责任，也会积极寻找其他途径继续履行其与业主之间的合同，而一旦该合同如期完成，则业主也就失去了在银行保函项下向分包商索赔的事实依据。

保函开出之后，分包商要重视对保函的后期风险管理，重点是按照保函约定的条件，及时搜集并向担保银行提供保函金额递减或失效的文件证明，使保函风险逐渐减少。

三.分包合同以提供设备为主，并附带提供安装、调试等服务，支付结算方式的风险防范措施。当分包商的分包责任以提供设备为主，并附带提供安装、调试等服务时，应注意预付款保函和主承包商的支付结算方式相匹配。

例如，当结算方式为：合同金额30%以预付款结算，剩余70%以主承包开立的不可撤销的跟单信用证结算，分包商应注意在分包合同中开立预付款保函和信用证的先后时间顺序。分包合同应规定主承包商开立合同金额70%的信用证在先，支付30%的预付款在后，而不是相反。如果分包商不注意这一点，而要求主承包先支付合同金额30%的预付款，而后开立70%的信用证，那么则意味着签订分包合同后，分包商应首先开出30%的预付款保函，而该预付款保函往往是以供货人完成发货责任为失效条件的。分包商虽然提前收到了30%的预付款并安排生产，但如果主承包商迟迟开不出70%的信用证，那么分包商到了发货期仍然不能如期发货，则会由于没有完成供货责任而面临预付款保函被没收的风险；如在没有信用证的情况下强行发货，又会面临收汇风险，境地十分尴尬。

2009年金融危机期间，多个国家的银行收缩贷款规模，致使工程项目暂停或取消。主承包商虽然前期如约支付了购货合同的预付款，但迟迟不能开出信用证，分包商由于无法发货而面临预付款保函被索赔。分包商在签署大额承包合同前，应对项目所在地的经济金融形势进行调研，并对项目资金来源以及主承包商的资信状况进行了解，邀请银行及熟悉当地法律的律师提前介入合同谈判，不失为一种防范风险的重要措施。

分包风险的应对措施包括

1.分包人主体资格不合法的风险。分包方主体资格不合法将导致合同无效。

由于分包方不具备建设工程分包的民事权力能力和民事行为能力，由此总包单位将面临以下几种风险：行政处罚。根据《质量管理条例》第62条规定，承包单位将承包的工程转包或者违法分包的，责令改正，没收违法所得，对勘察、设计单位处合同约定的勘察费、设计费25%以上50%以下的罚款;对施工单位处工程合同价款0.5%以上1%以下的罚款;可以责令停业整顿，降低资质等级;情节严重的，吊销资质证书。如分包人不具有用工资格的，根据劳动和社会保障部《关于确立劳动关系有关事项的通知》规定，作为工程发包方的总包单位还将承担该分包人招用的民工的工伤责任。

2.分包合同内容、形式不合法的风险。主要包括违反“主体结构的施工必须由承包人完成”和“除总承包合同约定的分包外，未经业主同意的分包”。不仅总包单位拟分包的事宜需事先征得业主同意许可，而且对工程主体结构部分必须由自己施工。

否则，从合同本身而言就构成重大违约，从法律角度而言确属合同行为、内容违法。由此，总包单位将面临与分包合同主体违法情形基本相同的法律风险及后果。

3.转包及肢解后分包或分包人再次分包的风险。

一是难以保证总包合同工期、质量及安全二是往往造成总包单位所承担的实际损失远远大于原收取的管理费。行政处罚及民事责任等法律风险的承担与违法分包法律责任、后果及风险基本相同。

4.挂靠或允许他人借用本企业的营业执照及资质证书承揽工程的风险。

如何规避工程承包项目中的风险

风险防范措施：

第

一.分包商应避免签署替总包商向业主开立保函的合同。主承包商的作用类似国际工程承包项下类似的代理投标，实际承包商要尽量争取与业主直接签合同，其与投标代理的代理费另外结算；或以实际承包商和当地投标代理的组成的联合体名义与业主签合同。

若总包商执意要求分包商按其分包比例向业主提供反担保，则可反过来要求总包商向分包商出具付款保函。

第

二.如果分包商迫不得已为总包商向业主开立了预付款和履约保函，在预付款保函中应规定：

1，预付款保函必须于收到业主支付的预付款后才生效，

2，保函金额递减条款，保函金额随着预付款归还进度或时间递减（以二者中较早者为准）；

3，失效条款，规定具体的失效时间或失效事件（以二者中较早者为准）。

履约保函的索赔文件中，应规定提交受益人的索赔声明，并说明申请人的违约事实；同时也应规定保函金额递减的条款。如分包商为总包商向业主开立的保函提供了反担保，应在反担保索赔条款的声明中加具‘inconformitywiththetermsofyourguarantee’之类的限定，即要求担保人至少声明：①收到受益人索赔；

②索赔符合保函条款。

这样，担保人必须确定其收到的索赔至少在表面上真实有效，才可以据以向反担保的担保人提出索赔。担保人书面索赔声明的规范化，可以给反担保人依据保函条款抗辩反担保下索赔提供依据。

工程分包的五大类风险是什么意思

关于承包、发包、分包各是什么意思的问题，河北冀港律师事务所李增亮律师回复如下：

承包是指企业与承包者间订立承包经营合同，将企业的“经营管理权”全部或部分在一定期限内交给承包者，由承包者对企业进行经营管理，并承担经营风险及获取企业收益的行为。

发是指建设工程合同的订立过程中，发包人将建设工程的勘察、设计、施工一并交给一个工程总承包单位完成或者将建设工程勘察、设计、施工的一项或几项交给一个承包单位完成的行为。

建筑企业内部承包的风险防范措施有哪些

建设工程内部承包制的风险隐患与应对办法-工保网

建设工程内部承包制是建筑企业为提高企业生产力所采用的一种经营模式。施工企业将其承包的工程以签订内部承包合同的形式，转交由企业内部人员进行实际施工，内部承包人自负盈亏，施工企业则收取一定管理费。

但在实践操作中，建设工程内部承包制却存在很大的风险隐患。

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建设工程内部承包制存在的风险隐患

事实上，内部承包并不是一个标准的法律术语，我国现行的法律法规中也尚未对其有过系统的规定，但作为一种企业经营管理模式，其本身并不违法。只是在建设工程领域中，这一管理模式常常涉及“违法分包、转包或挂靠”等法律风险问题，不仅致使原本的内部承包合同归于无效，还为企业带来严重的风险隐患。

具体而言，这种风险隐患主要表现在建筑施工企业对于内部承包人的资格择选与日常监管中。

目前，大多数建筑施工企业对承包人资格的择选缺乏严格的审核标准，通常就是“谁承接到工程业务，谁就是项目经理，谁就可以进行内部承包”；同时签订内部承包合同后，缺乏对工程项目与内部承包人的日常监管。过于粗放式的管理，最终可能导致以下问题出现：

违法分包、转包与挂靠

由于建筑施工企业在与内部项目经理签订内部承包合同后，并不过多干预项目经理具体的管理工作；加之作为内部承包人，项目经理对承包工程自负盈亏，因此一些项目经理为了追逐利益，与一些不具备相关资质条件的施工队伍，或是缺乏管理能力与风险实力的“包工头”合作。

这样一来，原本的内部承包工程性质就变成了“违法分包、转包与挂靠”。

同时这些良莠不齐的“合作者”一旦出现事故问题，大多没有能力对后果负责，往往一走了之，将“烂摊子”丢给企业，为企业造成严重损失。

内部承包人权力隐患

在建设工程内部承包制中，作为承包人主体的项目经理身份十分特殊，他既作为项目合作者与企业关系对等，拥有对承包项目的管理权力，又作为企业管理者，拥有对外代表企业履约屡诺的权力。

加之，大多数建筑施工企业都缺乏对其相关资质的审查与监管机制。

这就导致一旦项目经理人恶意套取工程款，或是擅自以企业名义对外借贷钱款、器具、材料甚至拖欠民工工资，而后一走了之，企业将承担相应的后果，陷入纠纷泥潭。

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如何应对内部承包制的风险隐患？

建设工程内部承包制的风险隐患，实际上是一种企业自身管理上的漏洞。对于大多建筑施工企业而言，目前在对内部承包人的资质审核、内部承包合同的条款制定、内部承包项目的日常监管等方面都缺乏相应有效的管理手段。

因此，想要应对建设工程内部承包制的风险隐患，也要从这些方面着手。

内部承包人资质审核

内部承包人（项目经理）是整个建设工程内部承包项目的核心，企业应加强对内部承包人的相关审查工作，如人品、信誉、个人能力、从业履历、有无事故前例等等。同时，由于建设工程内部承包制的前提条件是内部承包人属于企业内部员工，因此，施工企业要与内部承包人签订劳动合同，办理社保，形成合法的劳动关系。

内部承包合同制定

过往的建设工程内部承包合同，大多条款内容都过于简单，没有明确相应的权利义务，缺乏相应的奖惩约束限制。

部分合同内容中，甚至对合同履约、人员管理、工程质量、安全管理等重要方面一笔带过，形成没有实质意义的“形式合同”。一旦出现相关纠纷，合同条款内容完全起不到作用。因此，在制定内部承包合同时，建企应更详实、细致的制定条款内容，约束内部承包人的权利义务。

内部承包项目的日常监管

签订了内部承包合同，不代表企业可以从此只做“撒手掌柜”。

施工企业应加强对内部承包项目的相应日常监管作用，一方面帮助项目经理规避相应的项目风险，协助其顺利完成工程项目施工；另一方面还应对项目经理的管理工作进行监督，不定期检查其管理作风、工程质量、工程成本等方面问题。力争做到及时发现问题，及时解决问题。

通过上述三个方面，建筑施工企业可以加强自身与工程项目、内部承包人之间的联系，以明确的合同条款约束内部承包人履约自检，有效避免可能发生的风险因素。

建设工程内部承包制属于合法的企业经营管理模式，这种模式能够有效释放企业生产力，推动企业发展，但同样存在相应的风险隐患。

建筑施工企业在发展过程中，不能一味追求粗放式的扩张，还应加强企业自身的监督管理，十指握紧，才能出拳有力。

▎本文系工保网原创作品，作者龚保儿。部分内容综合自互联网，如涉及版权问题请及时联系处理。

工程项目合同风险防范的措施

1.依法签订合同

《合同法》规定：“合同当事人的法律地位平等，一方不得把自己的意志强加给另一方”，“当事人应当遵循公平的原则确定各方的权利和义务。”市场经济是法制经济，对合同的约定内容的法律作用也愈来愈被当事人所重视。

承包商只有熟悉和掌握这些法律法规，才能加强用法律保护自己利益的意识，有效依法控制工程风险。

2.掌握市场价格动态

在投标报价时，要及时掌握市场价格，使报价准确合理，要避免为了争取中标，不顾实际情况和客观条件一味压低标价，造成亏损风险。目前建筑市场“僧多粥少”造成各施工企业间无序的竞争。明知道干一工程连本儿都保不住，还要硬着头皮干;项目低于成本价，不仅会导致工期延误，安全质量也难以保证。

承包商只有及时掌握市场价格，坚持不低于成本合理报价，才能彻底扭转“饮不择食食鱼钓”的尴尬局面。

3.签订合同的可行性

承发包双方在谈判和签订施工合同前要对项目进行科学论证，对可预见及不可预见的风险进行分析研究，对于承担风险过多、于己不利、有失公平的合同宁可不签。施工合同具有可行性，可再进行实质性谈判。

4.使用国家标准合同文本

国家《建设工程施工合同示范文本》和内容完整，条款齐全，双方责权利明确、平衡，风险较小，对一些不可避免的风险，分担比较公正合理。双方应按照《建设工程施工合同示范文本》结合工程项目的具体情况，将合同条款认真研(续致信网上一页内容)究，逐条推敲。除执行通用条款外，对工程的一些具体要求在专用条款内约定。

要特别注意合同用词的严密性，不能使用“争取”等不规范用语，前后条款不能互相矛盾或相互否定。各项约定都必须非常具体。

工程项目成控制论文

浅谈施工企业项目成本控制 摘要:水利水电施工企业建筑承包市场竞争激烈，施工企业的利润空间越来越小，这就要求施工企业不断提高项目管理水平。施工项目成本控制就是重要的途径。

关键词:施工项目成本控制;存在问题 加强控制对策

一.施工项目成本控制存在的主要问题

1.项目成本意识薄弱

项目经理部，表面看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；施工人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加人员和设备；项目经理成本意识淡薄，施工项目开工前无项目成本计划，即使有，也没有重视施工组织设计中的降低成本措施等。

2.成本管理和控制体制不健全

项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制。

3.缺乏对项目实施全过程的成本控制

由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，因此项目成本控制应当不仅包含完工后的成本核算，而且其重心应当移向事前预控和事中过程控制。

否则成本控制的效果将大打折扣。

4.对质量成本缺乏管理和控制

施工项目成本控制中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如企业在进行工程分包、材料采购中的压价行为，会使分包单位和供应商因价格太低而造成其在施工过程中的偷工减料，而严重影响工程项目的质量，最终使得工程成本增加。

二.加强施工项目成本控制的对策

1.加强项目经理的成本效益观念

成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。

在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本控制的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，能够经常及时地分析成本绩效，及时发现并纠正实际成本和预算成本的差异。能通过预算资料和管理运作中所反馈的成本信息有效地抑制各种不合理的支出。

另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与员工利益挂钩，充分调动员工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。

2.加强项目成本控制基础工作

成本控制的基础工作是项目成本核算的重要依据。

需要做好以下五个方面的工作：

（1）合同方面：以施工图、承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

（2）技术方面：根据施工现场实际情况，科学规划施工现场布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。

（3）机械管理方面：根据工程需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；合理安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

（4）材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，有条件的还可以采用对比招标方式确定供货商；进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

（5）管理方面：应当制定与完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。

3.进行成本的动态控制

在施工过程中不光要加强成本控制的静态管理和基础工作，还应当特别强调成本的动态控制。施工项目成本的动态控制环节包括：计划成本责任制的落实，成本计划执行情况的检查与协调、成本核算等。

（1）落实施工项目计划成本责任制。由于成本管理涉及的部门较多，在纵向结构上的层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，在工程开工前，根据工程的投资和往年类似工程实际成本的分析总结，首先应确定成本计划，通过目标分解法建立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目计划成本岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。

（2）加强成本计划执行情况的检查与协调。项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。

在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，该图不但可以看出成本发展动态，还可以分析成本偏差。成本偏差有三种：实际偏差=实际成本-承包成本；计划偏差=承包成本-计划成本；目标偏差=实际成本-计划成本。应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。

如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。编制和分析月度直接成本分析表，月度直接成本分析表主要是反映分部分项工程实际完成的实物量和与成本相对应的情况，以及该分部分项工程预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差。为找出偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供了依据。

同样月度间接成本分析表主要反映间接成本的发生情况。此外，还可以通过间接成本占用值的比例来分析其支用水平。而最终成本控制报告表中反映出每季度或半年已完产值和已完累计成本，并联系后期工程量和未发生的成本，对最终成本进行预测，对项目经理部前期的成本控制进行评估，为项目部纠正偏差，制定对策提供依据，为实现各项经济指标作出新的要求，从而为达到动态反映施工项目成本发生情况和有效纠正项目成本偏差起到积极作用。

（3）施工项目成本核算。

它起到了承上启下的作用。一方面它为成本控制提供所需的信息，另一方面它又是进行成本分析和考核的依据，通过与预算数据的比较可以明确预算制定得是否合理、执行得是否有效。成本核算主要是借助于会计账、表，采用通常的项目成本法进行计算，为今后进一步的成本控制提供帮助。

4.加强质量控制

企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序。

如何进行工程项目造价目标的风险分析

一.招投标阶段施工企业造价管理风险分析

1.经济风险

经济风险是指如果建设项目风险事件一旦发生，项目风险的直接或间接后果将造成建设项目工程造价的提高。引起经济风险的因素一般有以下四个方面：

（1）项目所需资源的单价上涨。

（2）工程设计的不完整、不详细、不清楚，给施工和投标报价带来的风险。

（3）工程承包范围是否清楚，承包内容是否明白无误。不要因为工程承包范围不清楚造成互相扯皮，增加项目的风险。

（4）施工单位在投标时，应根据工程项目的具体情况，确定适合的施工方案，并根据该方案定出准确的报价，如果到施工时才发现原先制定的施工方案不合理要重新制定，则很有可能造起造价的提高风险。

2.工程量风险

（1）清单工程量与实际工程量不符的风险

工程量清单规定招标单位给出工程量清单，对其偏差负责，在结算时调整。但在实际操作中，招标单位为了规避工程量计算错误的风险，在招标文件中规定多少范围内比如正负百分之三，不得调整；或者规定有投标单位复核工程量，负责校正，如果在投标阶段不提出，则视为没有偏差，结算时也不调整。这样招标人就把工程量编制的责任和风险又全部推给了投标人。

如果施工企业不能摆脱清单责任，业主就可以随时以投标人报价里包含的所有工程风险为由来打压施工企业，施工企业将不得不额外承担不应由自己来担的工程量风险。

（2）工程量清单缺项的风险

虽然在计价规范中规定：“工程量清单漏项或设计变更引起新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包企业提出，经发包人确认后作为结算的依据，”但承包企业提出的漏项项目往往在投标时就应在投标书中有所体现才易为业主接受和有利于与业主在价格上协商。如果承包企业在审核工程量清单时，没有及时发现漏项或发现漏项却没有向业主提出异议，施工过程中想通过索赔来获得相应的工程款是很困难的，如果想得到一个有利的价格则更难。

（3）合同风险

业主聘请有经验的法律专家和工程咨询顾问起草合同，使合同质量很高，其中隐含了大量的不利于承包商的风险责任条款和业主的反索赔条款。再加上承包商很难权力对等参与合同谈判，往往受制于业主，这样就很容易被业主牵着鼻子走，自然就增加了履行合同的风险性，承包商十分轻信业主在合同以外的妥协和承诺，轻率的签定了既没有法律约束力，又无法兑现的“君子协定”，承包商对签定合同的前期准备工作明显不足，对业主的资信和合同的公正性缺乏严格的分析，承包商对合同缺乏识别力，为合同条款不全，不完备，不具体，缺乏对业主的权利限制性条款和对承包商保护条款时，没有辐射能去修改完善它，不自觉地接受了合同中大量隐含风险，最终在合同施工导致了承包商的损失。因承包撒欢能够对合同审查不严引起的合同漏洞，缺陷造成了不应有的合同风险，带来了不必要的损失。

二.防范措施

1.施工企业应有及时正确获得材料的价格，价格的变动趋势及供货渠道的能力。

2.施工企业应根据工程的具体情况合理制定施工方案，以避免施工方案更改而造成不必要的损失。

3.施工企业应尽快根据企业本身的管理和技术水平制定施工企业定额。这样施工企业在投标报价时，就可以确定成本价，明确中标后是否获利多少，这样就可以避免为中标而盲目压低投标价，最后才发现工程亏本的现象。

4.采用风险分析法制定工程造价预算。风险分析是一个将工程项目的不确定的事项全列出来，并把这些项目的金额量化的风险估算方法，估算出来的风险金额会加进投标报价中，工程项目常见的风险包括业主更改其对工程的量或质的要求，市场价格的变动，宏观经济状况及投标气氛，工程设计更改等。

5.合同是施工企业一切风险的源头，如果合同先就处于非常不合理的地位，势必造成工程项目实施中的被动，因此承包商在合同正式签订前就应该严格的审查把关。

6.策略投标报价

许多承包商采用一些报价策略以降低，避免或转移风险，例如：

（1）开口升级报价：将工程中一些风险大，花钱多的分项工程或工作抛开，仅在报价单中注明，由双方再度商讨决定，这样大大降低了总报价，以最低价吸引业主，取得与业主商讨的机会，而在议价谈判和合同谈判中逐渐提高报价。

（2）多方案报价：在报价单中注明，如果业主修改某些苛刻的，对承包商不利的，风险大的条款，则可以降低报价。按不同的情况，分别提出多个报价供业主选择，这在合同谈判标后谈判中用的更多。

（3）在报价单中，建议将一些花费大，风险大的分项工程按成本加酬金的方式结算。

7.风险转移

如果业主通过招投标的固定总价合同的方式将建设项目的大部分风险转嫁给承包商，那么承包商就可以通过固定总价等合同方式将一部分风险转嫁给分包商，而承包商和分包商就可以通过买保险的方式将一部风险转嫁给保险商，同时保险费也算在整个建设项目的造价之中。

记得给点分哦。

工程项目成本控制措施是什么

建设工程项目的成本控制可从组织、技术、经济、质量管理等几方面采取措施进行。

（一）采取组织措施控制工程成本：首先，要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备，明确部、处、项目负责机构。

项目负责机构是代表管理某项目的工作班子，应对项目整体利益负责，应协调好各方面的责、权、利的关系。其次，要明确成本控制者及其任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。

（二）采取技术措施控制工程成本：应充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案做出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新结构、新材料、新技术、新工艺、新设备等。技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责，并把责任划分到每个施工人员，施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。

总之，技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。

（三）采取经济措施控制工程成本：

1.人工成本控制：人工成本占全部工程成本的比例较大，一般在10%左右。因此，要严格控制人工成本。

在编制施工组织设计时，要体现先进的劳动生产率，从用工数量控制，努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制成本的目的。

2.材料成本的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。

一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。其次，改进施工技术，推广使用降低料耗的新工艺，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求以低价材料替代高价材料，加强周转材料的管理。

三是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查，在确保质量的前提下，择优购料。并合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。同时，还应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料的储备。

3.机械成本的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。

4.加强质量管理控制返工率：在施工过程中要严把质量关，各级质量检查人员定点、定岗、定责，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本，达到了保证项目效益的目的。

如何做好工程总承包项目的成本管理和控制

工程总承包项目成本管理的内容

工程成本管理是工程总承包项目管理系统中的一个子系统，具体包括预测、控制、核算和分析等一系列工作环节。它们各自发挥着特定的作用，并以施工生产过程中的成本控制为核心，依靠成本信息的传递和反馈结合为一个有效运转的有机整体。

(一)工程成本预测

工程成本预测是对工程项目未来的成本水平及其发展趋势所作的描述与判断。要对工程项目做出正确的决策、采取有力的控制措施、编制科学合理的成本计划和施工组织计划，需要对工程项目在不同条件下未来的成本水平及其发展趋势做出判断，工程成本管理中对未来的成本水平及其发展趋势所作的说明与判断，便是工程成本预测。工程成本预测构成了工程成本管理的第一个工作环节，这项工作主要由项目部的控制部和财务部负责。

(二)工程成本控制

工程成本控制是指在施工过程中，对影响工程成本的各种因素进行规划、调节，并采取各种有效措施，将工程中实际发生的各种消耗和支出严格控制在计划范围内。

随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除工程中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，最终实现预期的成本目标甚至是实际成本低于计划成本。工程成本控制应贯穿在一个工程项目从招投标阶段到项目竣工验收的全过程，它是全面成本管理的核心，成本失控将阻碍整个成本管理系统的有效运行。

本项目部明确了施工部、采购部、控制部、财务部以及相关岗位人员的责任和权限，为工程成本控制打下了良好的基础。

(三)工程成本核算

工程成本核算是利用会计核算体系，对项目施工过程中所发生的各种消耗进行记录、分类，并采用适当的成本计算方法，计算出各个成本核算对象的总成本和单位成本的过程。它包括两个基本环节：

一是按照规定的成本开支范围对工程费用进行归集，计算出工程费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。

工程成本核算是工程成本管理最基础的工作，它所提供的各种成本信息，是成本预测、成本控制和成本分析等各个环节的依据。在现代工程成本管理中，成本核算既是对工程项目所发生耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。本项目部注重加强工程成本核算工作，对降低工程成本、提高经济效益起到了积极作用。

(四)工程成本分析

工程成本分析是揭示工程成本变化情况及其变化原因的过程。它在成本形成过程中，对工程成本进行的对比评价和剖析总结工作，贯穿于工程成本管理的全过程。主要是利用工程项目的成本核算资料(成本信息)，将项目的实际成本与预算成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也分析主要经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程成本的途径。成本分析的目的在于通过揭示成本变动原因，明确责任，总结经验教训，以便在未来的工程生产中，采取更为有效的措施控制成本，挖掘降低成本的潜力。

这项工作主要由项目部的财务部和控制部负责。

二.工程总承包项目成本管理的方法

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，施工、采购、财务、预算等任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。本项目部主要采用以下方法加强项目成本管理：

(一)工程前期的成本管理

1 总承包台同的签订。总承包合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签订是工程成本的重要环节。

2006年3月，在签订总承包合同过程中，我们充分预测了在施工过程中可能索赔和反索赔的因素。对在何种情况下可以避免责任的条款进行了透彻研究，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险，尽量避免在合同中出现业主为自己设置的免责条款。对业主指定的分包项目明确了双方职责。以此约束其行为。

本着平等互惠的原则，通过谈判，我们争取到了合理的合同条款，为今后顺利执行合同和应对可能发生的索赔建立了理论根据。

2 工程成本的合理预测。

工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理要依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，控制部应以定额标准为依据，分阶段分项做了施工图预算，预测工程总成本为55838万元，并以此为目标成本进行管理和控制。

3 签订合理周密的分包合同和采购合同。工程成本的确定，最终通过台同形式来实现。在签订分包和采购合同前，要进行规范招标，选用信誉好、能胜任的合作伙伴。在签订合同时要考虑全面、细致。

对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主材、易耗材料经测算后均要有量化指标并列入合同。本项目部共签订了45份分包合同和284份采购合同，绝大部分合同执行情况良好，为工程顺利施工提供了有力保障。但有一份设备采购合同在签订时对供应商了解不够。

所供设备不合格，为此双方已经诉诸法律，一定程度影响了工期和成本。

(二)工程施工中的成本管理

1 认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高的项目，项目部组织专家从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出了修改意见。对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出了合理的替代措施，并得到业主和设计单位的认可。

2 优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。

因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。本项目部在编制施工方案时，在技术标的基础上，做好。