推行全面预算管理强化企业成本控制

企业成本管控是对企业在生产经营过程中所支出的各项经费的管理制度，成本管控工作质量的高低直接影响着企业经济效益能否得到有效提升。全面预算管理工作不仅包括了对企业支出方面的管理，同时也包括了其他诸如收入预算管理、人员管理、资产管理等一系列方面的内容。因此全面预算管理从广义上来说是包含了企业成本管理控制工作内容的。因此如果以加强全面预算管理工作的方式来促进企业成本管控能够达到事半功倍、统筹兼顾的效果。

成本管控

要切实发挥全面预算管理工作在企业成本控制方面的促进与提升，首先就必须切实进行成本控制方面的工作力度加强，这样才能以成本控制限额为依托进行全面预算的有效管理，实现对成本目标的有效控制。

（一）加强成本控制的全员参与性

现代企业生存发展仅仅依靠某个组织或某个部门的努力工作是无法实现的，企业的发展必须依靠内部所有组织、部门及人员的共同努力，在成本控制工作方面更是如此。加强成本管控的全员参与性非常重要，要让成本管控与企业的实际生产经营相结合，在成本目标与具体成本管控细则的编制过程中必须结合财务控制与生产技术控制的结合力度，从而实现确保企业正常有序运作的基础之上更好的进行成本控制。

（二）加强成本约束

制度建设是一切生产经营及管理活动的基础，成本管理控制工作也要加强人员、过程、生产要素的全面约束，制定清晰明确的问责制度，构建畅通高效的信息传递网络，实现人人在岗、人人有责，从而有效加强成本约束能力提升。

（三）建设经济效益与社会效益并重的成本管控

成本管理工作是现代企业经济效益提升的最重要手段，加强内部管控力度尤其是加强成本管控就成为了企业世纪经济效益提升的最重要手段。但是在成本管控制度建设的同时也不能忽略社会效益的重要性。我国正致力于社会主义和谐社会和绿色经济的发展与升级，社会效益对于企业而言关系着能否更好的生存发展下去，成本管控必须将经济效益与社会效益进行有机结合，必须在保证服务质量、产品质量的基础之上最大限度的、合理的进行成本管控，这样才不会出现本末倒置的消极后果。

推行全面预算、强化成本控制

（一）以组织建设让成本管控更规范

成本管理控制工作虽然为众多企业经营者与领导者所重视，但是在具体工作当中却还是存在着不够规范、不够科学以及组织体系不够严密等问题，从而大大之约了成本管控工作的效果显现。全面预算管理能够通过加强预算管理组织建设来加强对企业成本管控的规范。预算组织是一个以企业收入支出等管理工作为基础、以定额控制为手段、以问责制度为约束、以激励机制为动力的管理组织形式。以总的成本管控目标为预算编制基础，然后将成本目标细化为每一个阶段、每一个组织和部门的具体目标，预算管理工作能够通过一系列的管理程序，如预算编制、预算审批、预算执行、预算执行过程中的信息反馈、以及对执行结果的奖惩与纠错等进一步将企业成本管控目标细化与彻底落实，从而有效提升企业成本管控工作的规范性、严格性与科学性。

（二）以预算编制让成本管控更科学

预算编制工作不仅要以企业成本管控目标为基础，同时通过更为合理的分析评价工作来实现对企业成本控制目标进一步修正与改进，企业预算编制需要通过市场供求关系调查、企业先行发展情况分析、企业内部各部门发展规划制定以及企业未来发展需求总评等一系列环节来落实预算编制工作，同时还要综合各方数据来进行有效的预算编制，在编制过程中能够更快更及时的发现原有企业成本控制目标的不合理、不科学、不利于企业实际发展以及不利于企业提升服务质量与产品质量的地方，并能够通过有效的数据分析与汇总给予成本管控目标修正更好的科学依据，从而让成本管控更科学、更符合企业发展实际，也为成本管控目标的具体执行奠定良好基础。

（三）以预算的强制性让成本管控更具执行力

全面预算管理在执行过程中具有强制性特点，并且全面预算管理具体执行情况要列入人员绩效考核指标当中，从而有效改善过去重编制、轻执行的错误现象。通过全面预算的强制执行能够有效提升企业成本管控目标的执行力度，能够通过全面预算管理的问责制度有效落实以成本管控责任归属从而提升部门管理人员及具体工作人员的工作积极性与主动性。

（四）以信息化建设加强成本管控有效监督

全面预算管理工作是通过企业生产经营过程中的全程监控来实现预算编制的有效执行，而建立在企业成本管控目标基础之上的全面预算管理体系能够通过不断增强的信息化建设水平来实现成本管控的随时监督与控制，能够通过预算执行分析会的定期或不定期召开来加强成本目标控制执行情况的跟踪与了解，能够通过信息化建设水平的提升来不断纠正成本管控目标的偏差，及时找出管理偏差的原因并有效制定解决措施。

（五）以预算考核促进全员成本管控参与

企业成本管控工作不是企业财务管理部门的一家职责，而是需要企业内部所有组织、部门及工作人员的全员参与才能够真正实现良好成本管控。建立在企业成本管控目标基础之上的预算考核制度能够很好的将成本管控目标融入人员薪酬绩效考核体系当中，通过严格考核落实具体部门、组织及人员的成本管控执行结果，对执行结果进行科学合理的分析评价，从而给予相应的奖励与惩罚，让企业员工在激励约束机制的驱动下更加努力、自觉的参与到企业成本管控的具体执行当中，从而大大提升成本管控的全员参与程度。

企业如何加强全面预算管理

导语：全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。

全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控和执行。

2.沟通协调，认知责任。通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同。

3.规范业务流程。

预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。

4.合理配置资源。全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的.漏洞和不足，降低日常经营风险。

5.是做好企业内部控制的有效工具。通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。

6.为绩效管理提供依据。全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

二.不断完善并优化全面预算管理组织体系 完善并优化全面预算管理组织体系应以组织目标和全员参与理念为引领，准确把握企业资源配置的方向和目标，统一协调配置企业人、财、物等内部资源，使预算管理涵盖企业各类生产要素，贯穿企业经营全过程，充分发挥其应有的执行效率和效果，真正成为企业战略实施的工具和机制。

具体的组织管理体系应由预算管理委员会、预算管理办公室及各专业预算组构成。

1.预算管理委员会 预算委员会由各企业领导牵头，委员至少应包括：公司分管营销、成本、财务的公司领导;主要生产业务部门、投资部门、财务、人事、行政等部门负责人。预算管理委员会主要职责是： (1)制定公司总体预算管理原则、预算政策和预算程序; (2)根据公司总体发展战略、长期发展规划和各年度经营计划，提出并研究确定年度各项预算指标; (3)明确预算的职责分工，平衡各预算部门工作计划，促进各部门相互配合以保证预算目标的实现; (4)研究审查各部门及下属公司上报的预算草案和整体预算方案，提出改进意见; (5)协调各种预算事项; (6)根据需要，审议修正预算并做出相关决定; (7)研究决定预算的分解下达和执行办法; (8)跟踪、指导和监督各部门预算执行情况，根据经营环境的重大变化提出公司年度预算调整方案; (9)制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并在每年年初向预算管理委员会提交上一年度预算考核情况及奖惩方案。

2.预算管理办公室 预算管理办公室是全面预算管理的执行机构，依据企业实际情况，可按照不同的预算内容、预算性质、预算管理方式下设业务预算组、筹融资预算组、投资预算组、人力资源预算组及财务预算组。

负责预算的操作和实施，主要职责： (1)制定预算指标体系，确定预算编制工作流程; (2)制定年度预算编制方法和编制要求，下达年度预算编制任务; (3)搜集整理业务、财务等信息资料，为预算提供编制依据; (4)汇总本级及所属单位的预算草案，提出审查意见，报预算委员会审核; (5)组织和监督预算实施，对预算调整提出审查意见，报预算委员会审核; (6)比较、评价预算执行结果，提出考核意见; (7)其它有关预算执行的策划和联络事项。

三.强化预算编制的基本原则

1.全面性原则：面全预算范围应包括企业的所有部门和业务单元;预算编制内容应包括生产经营、资本支出、筹融资运作、损益表、资产负债表、现金流预算及关键业绩指标等;预算管理应包括业务计划、财务预算、预算执行情况分析、业绩预测、业绩考核等各个环节;预算指标应分解到部门、最小生产单元和个人。

2.实事求是原则：预算必须实事求是地反映企业的生产经营能力和市场变化情况，禁止设定不切实际的目标或有意降低预算目标的行为。

3.科学先进性原则：预算编制不仅要与本企业生产经营管理活动紧密联系，还要联系宏观市场环境和自身的发展潜力，预算目标需要体现企业价值最大化的驱动因素，需要参照同行业的先进水平设定具有挑战性的业绩目标。

4.刚性原则：预算具有严肃性和刚性约束，原则上预算不能调整，未纳入预算的支出，原则上不予安排，对确实需要支付的预算外支出，必须经严格审批，由预算管理委员会审定后方可实施。预算收入、利润指标一经确定即为刚性目标。 企业预算管理可以建立适度的弹性机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，可在年中统一对预算进行调整。

5.权利义务对等原则：预算编制和控制以各级责任中心为基本单位，预算指标要分解落实到各级责任中心。

由预算执行单位对预算的实现和实际差异负责。

6.投入产出的效益原则：费用预算的制定应充分体现投入产出的效益原则，即允许在净收入增长的情况下，可控费用项目预算额度按核定的比率相应增加，反之亦然。

7.逐级负责原则：预算应分级管理，逐级汇总、分解和下达到所属企业或各部门，并通过履行日常财务预算监督职能，跟踪、评价所属企业和各部门预算执行情况。

四.明确全面预算的目标、职责分工和考核指标 全面预算的目标就是以预算数字体现企业经营目标，并按照目标的作用范围和人员进行预算的划分和编制。为保证预算的贯彻落实和最终实现，公司预算管理委员会必须将预算确定的目标和任务按照责任中心逐层进行指标分解，形成责任预算，使各个责任中心据此来明确任务和目标。根据实际情况可分为为投资中心、收入中心、成本中心和利润中心。

企业应针对每个责任中心确定相应的考核指标，考核的重点是可控项目，即各责任中心可以通过自身行为施加影响和落实责任的项目。各责任中心主要考核以下指标： 收入中心—考核业务收入增长额、增长率指标; 成本中心—考核收入成本率、成本费用变动额和成本费用变动率指标; 利润中心—考核公司净利、净资产收益率指标; 投资中心—考核股权投资收益率、项目投资利润率指标。

做好企业全面预算管理的建议有哪些

根据企业发展阶段的不同，预算编制的侧重点应不同：

（1）创业期，侧重资本预算，活下来是最关键的；

（2）市场拓展期，侧重销售预算，全力抢占市场，加大对市场的资源配置；

（3）平稳期，侧重成本预算，此时市场格局稳定，企业应追求精益管理，实现成本领先；

（4）衰退期，侧重现金流量预算，此时需要收缩战线，回笼资金。

一.预算是否有用第一，预算编制的基础不接地气，不可刚性执行；第二，预算没有结合考核，超不超、准不准无关痛痒。

同样，有了第二点，会倒过来导致第一点。预算的本质是预算单位争夺资源的配置，配置得多，责任相应就大，没有考核怎么能约束多占多要呢？很多时候会计人员不能成功地驾驭预算，不能把预算作为工具让全员接受，预算自然是无用的。

加强全面预算管理的措施有哪些

全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。下面是我帮大家整理的加强全面预算管理的措施有哪些，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

全面预算管理的实施必须建立在企业发展战略的基础上，以发展战略为导向，但是目前很多企业管理者将全面预算管理仅仅看作是企业的一种管理工具，进而导致全面预算管理的本质属性没有被企业所重视;

二是企业实施全面预算管理的目的就是为了预算。 全面预算管理随着在企业中得以应用，但是企业往往降低看作是一种企业管理水平的象征，以此企业往往是为了促进企业的预算管理水平而实施全面预算管理制度，并且将其看做是财务部门的事。 (二)全面预算管理的流程与方法不科学 一是全面预算管理的编制方式不科学。很多企业在编制全面预算管理时由于对预算工作的不重视，导致企业预算编制的数据存在很大的水分，而且在预定的管理目标设置上也存在不合理的问题，其表现为企业故意夸大工作的难度或者缩小企业生产活动产生的经济价值; 二是预算编制的程序单一。

目前企业在进行预算编制时主要是采取自上而下的方式，缺少与企业员工的沟通与交流，这样的预算往往会因为与员工的利益缺乏联系性，而导致在具体的.执行过程中存在执行不到位的现象;

三是全面预算的考核机制不健全。预算考核没有落到具体的责任中心，结果导致企业员工应用预算管理的积极性不高，而且对全面预算管理的考核指标也主要集中在财务指标中，而忽视了其它指标。 (三)预算体系不健全，缺乏预算辅助工具 全面预算涉及到企业的各个部门，因此需要企业所有部门、所有人员的共同参与，但是由于企业缺乏有效地组织结构，导致全面预算管理在企业中没有形成统一的预算管理体系，比如一旦出现了预算管理中的突出问题，企业没有相应的权威机构进行协调。

同时预算管理采取的方法不科学，目前企业预算编制所采取的方式主要是静态的编制方法，这样对企业发展中的变化是不能及时反映出来的。

二.完善全面预算管理的具体对策 　 　(一)提高企业对全面预算管理的正确认识 首先要提高企业管理者对全面预算管理制度的正确认识，充分认识到全面预算管理工作的重要性。全面预算管理涉及到企业的各个部门，因此在预算编制、执行过程中都需要企业管理者从中进行指导与协调，而且对预算编制的目标也需要管理者站在企业发展战略规划的基础上进行科学的设定，所以全面预算管理的确定必须要依赖于企业管理者的支持;其次树立全员参与全面预算的企业文化。

全面预算最终需要企业的基础员工执行，因此企业在编制全面预算时一定要充分尊重员工的意见，提高员工对全面预算的认可。 (二)建立健全完善的预算管理制度与规范流程 首先企业要建立健全财务会计制度。全面预算管理必须要建立在完善的会计管理制度基础上，严格按照会计工作制度进行相关信息的披露、分析以及预测等。

同时企业还要建立健全责任制度，构建权责清晰的组织结构，从企业发展战略的高度将全面预算的具体执行纳入到规范的组织结构中，以此强化全面预算的执行效果;其次优化全面预算的编制流程。 企业在编制预算管理时一定要将预算编制项目进行细化，并且对预算编制进行明确的分工，在企业内部形成全员参与的机制。当然全面预算的目标也要紧紧围绕企业的发展战略制定，不能偏离企业的实际情况;最后健全绩效考核体系。绩效考核体系一定要对考核指标进行量化，并且预算管理与经济责任相挂钩，将经济指标、可控成本以及可控费用作为重点考核内容。

(三)加强全面预算控制 企业要有效进行全面预算控制，必须建立预算执行信息反馈及时化制度，借助现代化管理手段，通过内部会计报告制度，为实现预算控制确定保障基础。同时企业的相关部门也要及时对预算执行情况进行分析，针对原因自行找出解决问题的措施。 企业预算控制上主要从成本费蔫预算、专门疆算、现金流鬣预算、利润预算等方面来进行。除此之外，企业还要完善预算编制的方法，要改变过去预算编制中简单的增量或减量编制方法，灵活运用弹性预算、零基预算和滚动预算的编制方法。

企业怎么做好全面预算管理

导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。 战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标，提升企业应对战略风险的能力，激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。近年来，全面预算管理已成为企业的助跑器，在推动企业发展的同时，有效控制了企业的经营风险和财务风险，对企业可持续行发展起到的重要作用。

二.目前全面预算管理存在的问题 现阶段，企业全面预算体系存在的最大的问题主要体现在以下方面： 1.与企业战略目标衔接性弱 缺乏发展战略的有效指引，预算极易陷入“数字游戏”的误区，无法对如何实现企业战略目标起到指导，各级机构人员对预算与发展战略关系的理解不到为，导致在执行全面预算执行不利。

目前，许多企业对企业战略的重要性认识不足，战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，重视短期效益，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理难以取得预期的效果。 2.预算执行力不强 全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展战略来指导现在的实践，对公司战略的实现起着全方位的支持作用。因此，全面预算管理是一个全员、全过程的企业管理行为。

在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会过分强调因环境变化、市场波动等因素，从而使预算方案和指标不能坚持执行，随意调整，导致预算管理虎头蛇尾。

三.强化全面预算管理的建议 针对现阶段全面预算执行过程中的问题，企业应从以下两方面加强全面预算管控，让全面预算真正发挥在企业发展中的核心作用。 1.加强全面预算管理与企业整体战略的协同效应 在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的.认识。

在企业战略必须是具有指导性和可操作性的前提下，预算导向及各项主要指标应遵循企业战略要求，根据企业战略确定预算控制边界。 企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。

具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续发展的计划和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略则更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。 2.全面推行预算管理，完善制度，加强全面预算的执行力与控制力 良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度为条件，要以规范的法人治理结构为前提，要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境，否则，预算管理可能成为一纸空谈。

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕企业预算制定管理制度，完善企业内部控制环境，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各项经营活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。 3.对全面预算执行进行科学的评估考核，强化对预算的监督 开展预算活动必须建立系统性的操作流程，其并非简单的资金资源处理，而是要从宏观角度评价企业的经营状况，并对现有的资金进行有效的分配处理。

这就需要企业管理层从实际经营角度出发，为各部门提供科学合理的管理方案，全面推广预算管理措施。 一方面，对全面预算执行成效采取评估考核策略，掌握本方案执行后取得的具体成果，客观地反映企业未来一段时间经营需要改进的策略;另一方面，对预算处理流程也要强化监督控制，及时解决预算时存在的部分缺陷，避免预算结果与实际操作之间的偏差较大。从可持续发展角度考虑，经营者应当重点解决预算管理潜在的风险漏洞，及时排出一些主客观因素引起的预算问题，协调各项管理工作的有序进行。 科学的考核体系应是同时对企业整体预算管理情况和预算执行者进行考评。

通过对预算执行者绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。预算的考评应遵循目标、激励、时效、例外等要素，客观评价预算执行者的业绩，配合科学的激励制度，客观考虑一些阻碍预算执行的重大因素，在考评时作为特殊情况处理，结合组织结构的层级、责任中心的划分和预算目标的分解进行。要通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，全面确保预算管理落到实处。